Матрица БКГ (BCG Matrix) – инструмент стратегического портфельного анализа положения на рынке товаров, компаний и подразделений исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке. Такой инструмент, как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики (и не только). Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы (“Boston Consulting Group”), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона. Именно этой компании матрица обязана своим названием. Матрица Бостонской Консалтинговой Группы стала одним из первых инструментов портфельного анализа.

Для чего нужна матрица БКГ компании? Являясь простым, но эффективным инструментом, она позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые “слабые” продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.

Построение матрицы БКГ

В графическом плане матрица БКГ представляет собой две оси и четыре квадратных сектора, заключенных между ними. Рассмотрим поэтапное построение матрицы БКГ:

1. Сбор исходных данных

Первым делом необходимо составить список тех товаров, подразделений или компаний, которые будут анализироваться с помощью матрицы БКГ. Затем для них нужно собрать данные по объемам продаж и/или прибыли за некоторый период (допустим, за прошедший год). Кроме того, понадобятся аналогичные данные по продажам ключевого конкурента (или ряда крупнейших конкурентов). Для удобства, данные желательно представить в форме таблицы. Так их будет легче обрабатывать.

Первым делом необходимо собрать все исходные данные и сгруппировать их в виде таблицы.

2. Вычисление темпа роста рынка за год

На этом этапе нужно рассчитать годовое увеличение объемов продаж (выручки) или объемов прибыли. Как вариант можно рассчитать и увеличение выручки, и увеличение прибыли за год, а затем вычислить среднее значение. В общем, наша задача здесь – рассчитать темп роста рынка. Например, если в прошлом году условно было продано 100 шт. товара, а в этом году – 110 шт., то темп роста рынка составит 110%.

Затем для каждого анализируемого продукта (подразделения) вычисляется темп роста рынка.

3. Вычисление относительной доли рынка

Рассчитав темп прироста рынка для анализируемых продуктов (подразделений) необходимо для них же подсчитать относительную рыночную долю. Способов сделать это несколько. Классический вариант – взять объем продаж анализируемого продукта компании и поделить ее на объем продаж аналогичного продукта главного (ключевого, сильнейшего) конкурента. Например, объем продаж нашего товара – 5 млн. руб., а сильнейшего конкурента реализующего подобный товар – 20 млн. руб. Тогда относительная доля рынка нашего товара будет – 0,25 (5 млн. руб. делим на 20 млн. руб.).

Следующий шаг – вычисление относительной доли рынка (по отношению к главному конкуренту).

4. Построение матрицы БКГ

На четвертом последнем этапе производится собственно построение матрицы Бостонской консалтинговой группы. Из начала координат проводим две оси: вертикальную (темп роста рынка) и горизонтальную (относительная доля рынка). Каждая ось делится пополам, на две части. Одной части соответствуют низкие значения показателей (низкий темп роста рынка, низкая относительная доля рынка), другой – высокие (высокий темп роста рынка, высокая относительная доля рынка). Важный вопрос, который здесь предстоит решить, какие значения темпа прироста рынка и относительной доли рынка принять за центральные значения, делящие оси матрицы БКГ пополам? Стандартные значения следующие: для темпа роста рынка – 110%, для относительной доли рынка – 100%. Но в Вашем случае эти значения могут быть другими, нужно смотреть на условия конкретной ситуации.

И заключительное действие – построение самой матрицы БКГ, с последующим ее анализом.

Таким образом, каждая ось делится пополам. В результате образуется четыре квадратных сектора, каждый из которых имеет свое название и значение. Об их анализе мы поговорим позже, а пока следует нанести на поле матрицы БКГ анализируемые товары (подразделения). Для этого последовательно отмечайте на осях темп роста рынка и относительную долю рынка каждого товара, и на пересечении этих значений рисуйте окружность. В идеале диаметр каждого такого круга должен быть пропорционален прибыли или выручке, соответствующей, данному товару. Так можно сделать матрицу БКГ еще более информативной.

Анализ матрицы БКГ

Построив матрицу БКГ, Вы увидите, что Ваши товары (подразделения, бренды) оказались в разных квадратах. Каждый из этих квадратов обладает собственным значением и специальным названием. Рассмотрим их.

Поле БКГ-матрицы поделено на 4 зоны, каждой из которых соответствует свой тип товара/подразделения,
особенности развития, рыночная стратегия и т.д.

ЗВЕЗДЫ. Они обладают самыми высокими темпами рыночного роста и занимают большую долю на рынке. Они популярны, привлекательны, перспективны, быстро развиваются, но при этом требуют значительных инвестиций в себя. Потому они и “Звезды”. Рано или поздно рост “Звезд” начинает замедляться и тогда они превращаются в “Дойных коров”.

ДОЙНЫЕ КОРОВЫ (они же “Денежные мешки”). Для них характерна большая доля рынка, при низком темпе его роста. Затратных инвестиций “Дойные коровы” не требуют, принося при этом стабильный и высокий доход. Этот доход компания использует для финансирования других продуктов. Отсюда и название, эти продукты буквально “доят”. ДИКИЕ КОШКИ (известные также как “Темные лошадки”, “Трудные дети”, “Проблемы” или “Знаки вопроса”). У них все наоборот. Относительная доля рынка маленькая, но темпы роста продаж – высокие. Чтобы увеличить их рыночную долю требуются большие усилия и затраты. Поэтому компания должна провести тщательный анализ матрицы БКГ и оценить, способны ли “Темные лошадки” стать “Звездами”, стоит ли в них вкладываться. В общем, картина в их случаев очень неясная, а ставки высоки, потому они и “Темные лошадки”.

ДОХЛЫЕ СОБАКИ (или “Хромые утки”, “Мертвый груз”). У них все плохо. Низкая относительная доля на рынке, низкие темпы роста рынка. Доход приносимый ими и рентабельность малы. Обычно они самоокупаются, но не более того. Перспектив нет. От “Дохлых собак” следует избавляться или хотя бы прекратить их финансирование, если без них можно обойтись (может быть такая ситуация, когда они необходимы для “Звезд”, например).

Стратегии по матрице БКГ

Исходя из анализа товаров по матрице Бостонской консалтинговой группы, можно предложить следующие основные стратегии матрицы БКГ.

УВЕЛИЧЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Применимо к “Темным лошадкам” с целью превратить их в “Звезд” – популярный и хорошо продаваемый товар.

СОХРАНЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Подходит для “Дойных коров”, так как они приносят хороший стабильный доход и такое положение дел желательно сохранять как можно больше.

СОКРАЩЕНИЕ РЫНОЧНОЙ ДОЛИ. Возможно в отношении “Собак”, неперспективных “Трудных детей” и слабых “Дойных коров”.

ЛИКВИДАЦИЯ. Порой ликвидация данного направления бизнеса единственный разумный вариант для “Собак” и “Трудных детей”, которым, скорее всего, не суждено стать “Звездами”.

Выводы по матрице БКГ

Построив и проанализировав матрицу Бостонской консалтинговой группы, по ней можно сделать ряд выводов.

Достоинства и недостатки матрицы БКГ

Матрица БКГ, как инструмент портфельного анализа, имеет свои плюсы и минусы.

Перечислим некоторые из них.

Преимущества матрицы БКГ:

• продуманная теоретическая основа (вертикальной оси соответствует жизненный цикл товара, горизонтальной – эффект масштаба производства);
• объективность оцениваемых параметров (темп роста рынка, относительная доля рынка);
• простота построения;
• наглядность и понятность;
• большое внимание уделяется денежным потокам;

Недостатки матрицы БКГ:

• трудно четко определить долю рынка;
• оцениваются только два фактора, тогда как другие не менее важные упускаются из рассмотрения;
• не все ситуации можно описать в рамках 4-х исследуемых групп;
• не работает при анализе отраслей с низким уровнем конкуренции;
• почти не учитывается динамика показателей, тренды;
• матрица БКГ позволяет выработать стратегические решения, но ничего не говорит о тактических моментах в реализации этих стратегий.

В свое время создание Брюсом Хендерсоном матрицы позволило BCG выбиться в лидеры рынка стратегического консалтинга в США, что довольно основательно побеспокоило Маккинзи. Анализ портфеля по БКГ стал настолько востребованным, что Маккинзи начали искать свое, похожее, но дифференцированное решение, которым стало создание матрицы, получившей позже название «матрица Маккинзи-GE ». Основное различие было в том, что консультанты БКГ использовали только две переменные — долю рынка и рост рынка, а в Маккинзи решили ими не ограничиваться. Но о решении Маккинзи я расскажу в следующих статьях, сейчас же перейдем к матрице BCG.

С самой матрицей, кажется, сталкивались все, кто интересовался вопросами маркетинга и занимались вопросами разработки маркетинговой стратеги . И, несмотря на то, что сегодня она подвергается справедливой критике, матрица БКГ остается одним из основных инструментов портфельного анализа и планирования при разработке стратегии.

Давайте разберем ее классический вариант, а позже — модифицированный нами, современный.

Итак, классический метод БКГ основан на портфельной теории Марковица, и основная его задача — достижение оптимальной прибыли при снижении рисков, с инвестицией только в те сегменты бизнеса, которые необходимы для достижения целей. Этот вид бизнес-анализа, как и любые другие стратегические разработки, также базируется на SWOT-анализе , описательные выводы которого используются при построении матрицы.

В основе методологии лежат три наблюдения Хендерсона:

1. Первое нам известно теперь как кривая опыта/обучения: когда относительная доля рынка удваивается, относительные издержки уменьшаются на 20%. Относительные здесь — это отношение бизнес-единицы (продукта) к доле рынка ее конкурента.

По нашему опыту, подобное снижение издержек не наблюдается в классической интернет-торговле, более того, с ростом рынка и доли рынка издержки возрастают. Объяснение будет дано ниже.

1. Очевидный сегодня момент — молодые рынки растут быстро, поэтому требуют вложений в производство и маркетинг, а зрелые рынки требуют меньших вложений. Т.е. молодые рынки привлекательны, но более рискованны.
2. Оптимизировать нужно не прибыль, а свободные фонды. Позже Голдрат назовет это управлением по скорости генерации дохода. Подобное сложно дается отечественным предпринимателям. Российский бизнес продолжает вести учет по методу сокращения издержек.

После анализа рынков, возможностей и угроз компании на каждом из них компания принимает решения о диверсификации средств. Иллюстрацией к решению обычно является вот такая диаграмма.

Матрица BCG

Основной смысл этой матрицы в том, что, не имея в своем портфеле звезд, вы не получите дойных коров . А не делая вложения в детей, вы не получите звезд.

Исходя из текущей стратегии вашей компании, вы принимаете решения об управлении своим портфелем — низкорисковые вложения в звезд и коров или высокорискованные, но более перспективные вложения в детей и восходящих звезд.

Все это кажется далеким от современного среднего или небольшого российского бизнеса и неприменимым в рабочем быту, но это не так. Большинство предприятий так или иначе управляют своим портфелем услуг или товаров.

• Наша компания Gai.Company — это и консалтинг, и обучение, и реклама, и продакшн.
• Автомойка — это и кофе, и мойка, и полировка, и шиномонтаж.
• Интернет-магазин — это, как минимум, управление портфелем товаров, хотя бывает, что магазин зарабатывает на сервисе или на доставке. Или, например, компания Аудиомания, у которой в управлении интернет-магазин “Аудиомания”, интернет-магазин «Боффо», оффлайн-магазины «Аудиомании» и «Боффо», а также они начали выпускать свой бренд акустических систем ArsLab.

Digital-BCG. Матрица БКГ по-новому

В декабре 2017 года в рамках консультаций интернет-магазинов мебели и спортивных товаров мы обратили внимание, что а) нам сложно посчитать для данных клиентов доли рынка и рост рынка; б) но у нас есть точные данные по объему спроса на товары, которые мы можем получить из Яндекс.Вордстат; в) мы знаем количество конкурентов из Яндекс.Директ.

Классические интернет-магазины, занимающиеся перепродажей, в отличие от бриковых (brick — кирпич), практически не умеют создавать спрос, а только удовлетворяют существующий. Существующий спрос приходит в основном из поисковых систем, когда клиенты набирают конкретные названия товаров или категорий, которые хотят приобрести.

Аналитики May.Company предложили следующее решение, которое позволяет оценить и предикативно предсказать объем спроса, понять потенциал конкурентности готового спроса.

Мы предлагаем следующую модификацию матрицы BCG:
А) Возьмите данные по частотности вашего продукта в Яндекс.Подбор Слов https://wordstat.yandex.ru/ ;


В) И количество конкурентов по вашему ключевому слову https://yandex.ru/search/ads?text=&lr=213
Обращайте внимание на региональную принадлежность запросов! Посмотрите коды регионов в Яндексе!



И оцените потенциал вашего портфеля с точки зрения конкуренции в интернете.

Обратите внимание, изменились подписи на осях. Сама программа действий описана на картинке.

Матрица БКГ + Digital

Данным способом можно также предикативно оценить целесообразность вложения в контекстную рекламу услуг.

• Собаки — если запросов на ваш продукт мало, а конкурентов в Яндекс.Директ много. При малом количестве запросов ставки будут высокие. Если у вас есть возможность проинвестировать куда-то еще, то стоит задуматься о такой возможности. Подобные продукты долго лежат на складах.
• Дети (вопросы) — если запросов мало, но и конкурентов почти нет. Трафик собирается дешевый, плюс вы можете получить преимущество за счет раннего анализа спроса.
• Звезды — если конкурентов мало, а частотность высокая. Бегите и инвестируйте, пока рынок не пресытился и не успели конкуренты.
• Коровы — основная часть рынка, за который борются специалисты в контекстной рекламе, много запросов, много конкурентов.

Первое наше предложение ритейлеру — не вводя в ассортимент звезд и детей, не развивая их, можно пропустить появление коров. Во-вторых, глядя на новую матрицу, мы предположили, что маржинальность товаров группы “дети” и “звезды” должна быть выше, чем маржинальность группы “коровы”.

Наше предположение основывалось на следующем:

1. При увеличении доли рынка у большинства интернет-торговцев относительные издержки не уменьшаются, т.к. они вынуждены каждый раз оплачивать возвращение покупателей.
2. Среди издержек наибольшую стоимость имеют а) обработка заказа и в) привлечение заказа (СРО).
3. У ритейлеров с отлаженными процессами стоимость обработки заказа является предельной, т.е. её практически невозможно снизить.
4. Однако СРО стремится к нулю при правильно налаженной работе маркетинга и управлении ассортиментом.
5. Т.е. единственным фактором, с помощью которого мы можем сократить относительные издержки у данных ритейлеров, является стоимость привлеченного заказа (СРО).
6. СРО при аукционной модели оплаты контекстной рекламы тем меньше, чем меньше конкурентов.
7. Товары с меньшей конкурентностью имеют меньшее относительное СРО и большую маржинальность, но могут иметь меньший спрос.
8. Проблему меньшего спроса товаров группы “дети” можно решить а) дополнительной промоцией, в) увеличением количества подобных товаров в ассортименте магазина.
9. Также мы обратили внимание, что товары группы “дети” обычно не поддерживаются в постоянном количестве на складе, в отличие от товаров “коровы”. Т.е. даже тот спрос, который имеется, не удовлетворяется.

Действительно, широко известно, что дополнительные товары (например, к телефону — пленки, брелки и т.д.) обладают большей маржинальностью, чем основной товар. Та же прибыль с сумки для ноутбука может быть больше, чем прибыль с самого ноутбука.

Тем не менее, у большинства интернет-торговцев наблюдается перекос ассортимента в сторону востребованных, но низкомаржинальных товаров. А покупатели, стремящиеся приобрести маловостребованные товары, вынуждены тратить время на поиски или покупать их в китайских интернет-магазинах.

Подобные ситуации возникают, когда вы ищете запасной аккумулятор или зарядное устройство к недавно купленной фотокамере.

Зачастую, даже если вы находите подобные “дети”-товары в интернет-магазинах, они имеют невнятное описание, невнятные способы и даты доставки и продаются в целом невнятно.

Мы не нашли магазинов, позиционирующихся на продаже товаров из группы “дети”.

BCG vs ABC-анализ

Причину этого мы обнаружили практически в день презентации результатов анализа. Менеджер компании, отвечающий за ассортимент интернет-магазина, рассказал, что это противоречит используемому ими ABC-XYZ анализу, и что товары группы “звезды” и “дети”, по сути, попадают в категорию товаров B и С.

Мы попросили указать, по каким критериям проводится ABC-XYZ анализ ассортимента. Оказалось, что данный ритейлер использует критерии “оборот в количестве товаров” и “оборот в рублях”.

Разобрав ситуацию, мы пришли к следующим выводам:

1. АВС-анализ можно использовать только при отсутствии сезонности в спросе.
2. Подобные критерии анализа использует большое количество ритейлеров.
3. При этом не учитывается маржинальность или прибыль с группы товаров.
4. По сути, это и явилось ограничением, если говорить терминами ТОС.
5. Убрав данное ограничение и сместив акценты в управлении ассортиментом, мы увеличим прибыль интернет-магазина и повысим ROMI.

Кейс: digital-BCG в интернет-торговле

Нашим клиентом являлся один из лидеров дистрибьюторов в сегменте спортивного оборудования, который обратился к нам с целью увеличить прибыли от подразделения интернет-магазина. Одним из ограничений по ТОС являлось то, что закупщики могли отреагировать на спрос только получив данные от продаж и проведя ABC-анализ. При этом маркетинг компании обратил внимание, что за все продукты группы А идет жесткая конкуренция с высокими аукционными и акционными ставками, т.е. ROMI от таких товаров существенно ниже.

В результате было выработано решение увеличить в портфеле товаров группы «звезды» и «дети», что, по сути, перечило классическому АBC-анализу, т.к. данный вид анализа основан на управлении по издержкам. Но такое решение, с точки зрения ТОС, позволило увеличить скорость генерации доходов. Ассортимент был изменен в сторону большого количества запасных частей и аксессуаров.

Обратите внимание, что лидеры интернет-торговли «Спортмастер» и «Декатлон» не имеют возможности оперативно изменять торговый ассортимент. Наш клиент полностью воспользовался своими сильными дилерскими сторонами, учитывая слабости гигантов-конкурентов.

По итогам февраля к январю 2018 года, ROMI вырос на 12%.

Еще больше возможностей по предикативному анализу, основанному на цифровых данных, предоставляет методология, получившая название “матрица Маккинзи-GE ”. Об этом мы постараемся написать в следующих статьях. Работа с ритейлером продолжается.

Задайте свой вопрос:
(Ваш e-mail и сообщение увидит только администратор сайта)

Предприятия, выпускающие товары или предоставляющие услуги в большом ассортименте, вынуждены проводить сравнительный анализ бизнес-единиц фирмы для принятия решения о распределении инвестиционных ресурсов. Максимальные финансовые вложения получает приоритетная сфера деятельности фирмы, которая приносит максимальную прибыль. Инструментом для управления товарным ассортиментом выступает матрица БКГ, пример построения и анализа которой помогает маркетологам принять решения о развитии или ликвидации бизнес-единиц фирмы.

Понятие и сущность матрицы БКГ

Формирование долгосрочных планов компании, правильное распределение финансовых ресурсов между составляющими стратегического портфеля фирмы происходит посредством применения инструмента, созданного Бостонской консалтинговой группой. Отсюда название инструмента - матрица БКГ. Пример построения системы основан на зависимости относительной доли рынка от темпов его роста.

Выражена показателем относительной доли рынка и откладывается по оси Х. Высоким считается показатель, значение которого больше единицы.

Привлекательность, зрелость рынка характеризуется значением темпа его прироста. Данные по этому параметру откладываются на матрице по оси У.

После расчета относительной доли и рынка по каждому благу, которое производит фирма, данные переносятся в систему под названием матрица БКГ (пример системы будет рассмотрен ниже).

Квадранты матрицы

Когда товарные группы распределены по модели БКГ, каждая ассортиментная единица попадает в один из четырех квадрантов матрицы. Каждый квадрант имеет свое название и рекомендации о принятии решений. Ниже представлена таблица, состоящая из таких же категорий, как и матрица БКГ, пример построения и анализа которой не проделать без знаний особенностей каждой зоны.

Дикие кошки Зона новых товаров. Высокий уровень сбыта. Потребность в инвестициях для дальнейшего развития. В краткосрочном периоде, низкая норма прибыли.	Лидеры растущего рынка. Высокий уровень сбыта. Растущая прибыль. Вложение значительных инвестиций.
Бесперспективные группа, потерпевшая неудачу или товары непривлекательного (падающего) рынка. Низкий доход. Желательное избавление от них или прекращение инвестирования.	Дойные коровы Товары рынка с падающим уровнем продаж. Стабильная прибыль. Отсутствие роста. Минимальные расходы на удержание позиций. на перспективные группы товаров.

Объекты анализа

Пример построения и анализа матрицы БКГ невозможен без определения товаров, которые могут быть рассмотрены в проекции данной системы.

1. Направления бизнеса, которые не связаны между собой. Это могут быть: парикмахерские услуги и производство электрочайников.
2. Ассортиментные группы фирмы, реализуемые на одном рынке. К примеру, продажа квартир, аренда квартир, продажа домов и тому подобное. То есть рассматривается рынок недвижимости.
3. Товары, классифицируемые в одну группу. Например, производство посудохозяйственных товаров из стекла, металла или керамики.

Матрица БКГ: пример построения и анализа в Excel

Для определения жизненного цикла товара и стратегического планирования маркетинговой деятельности предприятия будет рассмотрен пример с вымышленными данными для понимания темы статьи.

Первым этапом является сбор и сведение данных в таблицу по анализируемым товарам. Эта операция несложная, необходимо создать таблицу в "Экселе" и ввести в нее данные по предприятию.

Второй шаг - расчет показателей рынка: темпа прироста и относительной доли. Для этого в ячейки созданной таблицы потребуется вписать формулы для автоматического расчета:

• В ячейке Е3, в которой будет значение темпов роста рынка, эта формула выглядит так: =С3/В3. Если получилось много знаков после запятой, тогда надо уменьшить разрядность до двух.
• Процедура аналогична для каждого товара.
• В ячейке F9, отвечающей за относительную долю рынка, формула выглядит так: = C3/D3.

В итоге получается такая заполненная таблица.

По данным таблицы видно, что продажи первого товара упали на 37% в 2015, а на товар 3 увеличились на 49%. Конкурентоспособность или относительная доля рынка по первой категории товара ниже, чем у конкурентов на 47%, однако по третьему и четвертому товару выше на 33% и 26% соответственно.

Графическое отображение

Исходя из данных таблицы, строится матрица БКГ, пример построения в экселе которой основан на выборе диаграммы по типу «Пузырьковая».

После выбора типа диаграммы появляется пустое поле, нажатием правой кнопки мыши на которое необходимо вызвать окно по выбору данных для заполнения будущей матрицы.

Добавив ряд, заполняются его данные. Каждый ряд - это товар предприятия. Для первого товара данные будут следующие:

1. Имя ряда - ячейка А3.
2. Ось Х - ячейка F3.
3. Ось У - ячейка Е3.
4. Размер пузырька - ячейка С3.

Так создается (по всем четырем благам) матрица БКГ, пример построения остальных товаров аналогичен первому.

Изменение формата осей

Когда на отображены все товары, предстоит разбить ее на квадранты. Этим разграничением выступают оси Х, У. Потребуется только изменить автоматические настройки осей. Кликая мышкой на вертикальную шкалу, выбирается вкладка «Формат» и слева на панели вызывается окно «Формат выделенного».

Изменение вертикальной оси:

• Максимальное значение - это среднее ОДР, умноженное на 2: (0,53+0,56+1,33+1,26)/4=0,92; 0,92*2=1,84.
• Основные и промежуточные деления - это среднее ОДР.
• Пересечение с осью Х - среднее ОДР.

Изменение горизонтальной оси:

• Минимальное значение принимается «0».
• Максимальное значение принимается «2».
• Оставшиеся параметры - это «1».

Получившаяся диаграмма - это и есть матрица БКГ. Пример построения и анализа такой модели даст ответ о приоритетном развитии ассортиментных единиц фирмы.

Подписи

Для окончательного завершения построения системы БКГ остается создать подписи осей и квадрантов. Необходимо выделить диаграмму и обратиться в раздел программы «Макет». Воспользовавшись пиктограммой «Надпись», подводится курсор к первому квадранту и пишется его название. Такая процедура повторяется в последующих трех зонах матрицы.

Для создания названия диаграммы, которое располагается по центру модели БКГ, выбирается одноименная пиктограмма, следующая от «Надписи».

Следуя слева направо на панели инструментов Excel 2010 раздела «Макет» аналогично предыдущим надписям, создаются подписи осей. В результате матрица БКГ, пример построения в Excel которой был рассмотрен, имеет следующий вид:

Анализ ассортиментных единиц

Построение диаграммы зависимости доли рынка от темпов его роста - это половина решения задачи Ответственным моментом является правильная трактовка положения товаров на рынке и выбор дальнейших действий (стратегий) их развития или ликвидации. Матрица БКГ, пример анализа:

Товар №1, расположен в зоне низких показателей роста рынка и относительной доли. Эта товарная единица уже прошла свой жизненный цикл и прибыль компании она не приносит. В реальной же ситуации было бы необходимо провести детальный анализ таких товаров и определить условия их выпуска при отсутствии от их реализации прибыли. Теоретически данную товарную группу лучше исключить и высвободившиеся ресурсы направить на развитие перспективных благ.

Товар №2 находится на растущем рынке, но требует инвестиционных вложений для увеличения конкурентоспособности. Является перспективным товаром.

Товар №3 находится на пике своего жизненного цикла. Данный вид ассортиментной единицы имеет высокие показатели ОДР и темпов роста рынка. Требуется увеличение инвестиций, чтобы в дальнейшем бизнес-единица фирмы, выпускающая этот товар, приносила стабильный доход.

Товар №4 - генератор прибыли. Денежные средства, поступающие в фирму от реализации этой категории ассортиментной единицы, рекомендуется направлять на развитие товаров №2, 3.

Стратегии

Пример построения и анализа матрицы БКГ способствует выделению следующих четырех стратегий.

1. Увеличение рыночной доли. Такой план развития приемлем товарам, находящимся в зоне «Дикие кошки», с целью их перехода в квадрант «Звезды».
2. Сохранение рыночной доли. Для получения стабильного дохода от «Дойных коров» рекомендуется применять данную стратегию.
3. Уменьшение рыночной доли. Применим план к слабым «Дойным коровам», «Собакам» и малоперспективным «Диким кошкам».
4. Ликвидация - это стратегия для «Собак» и бесперспективных «Диких кошек».

Матрица БКГ: пример построения в ворде

Метод построения модели в "Ворде" более трудоемкий и не совсем четкий. Будет рассмотрен пример по данным, что были использованы для построения матрицы в "Экселе".

Товар	Выручка, ден.ед.		ведущего конкурента, ден.ед.	Расчетные показатели		Темп прироста рынка, %
	2014 г.	2015 г.		Темп роста рынка	Относительная доля рынка

Появляется колонка «Темп прироста рынка», значения которой рассчитаны так: (1-данные темпов роста)*100%.

Строится таблица из четырех строк и колонок. Первый столбец объединяется в одну ячейку и подписывается как «Темп прироста рынка». В остальных столбцах необходимо объединить по парам строки, чтобы получилось по две большие ячейки вверху таблицы и внизу осталось две строки. Как на рисунке.

В самой нижней строке будет координата «Относительная доля рынка», выше ее - значения: меньше или больше 1. Обращаясь к данным таблицы (к последним двум ее колонкам), начинается определение товаров по квадрантам. Например, по первому товару, ОДР=0,53, что меньше единицы, значить его расположение будет либо в первом, либо в четвертом квадранте. Темп прироста рынка - отрицательное значение, равное -37%. Поскольку темп прироста в матрице разделен значением в 10%, тогда однозначно товар под номером 1 попадает в четвертый квадрант. Такое же распределение происходит с оставшимися ассортиментными единицами. Результат должен совпасть с диаграммой "Эксель".

Матрица БКГ: пример построения и анализа определяет стратегические позиции ассортиментных единиц фирмы и участвует в принятии решений о распределении ресурсов предприятия.

В майском номере журнала речь пойдет о матрице БКГ - маркетинговом инструменте, применяемом при выведении на рынок продуктов и услуг. Мы рассмотрим алгоритм построения данной матрицы, сделаем выводы из результатов анализа и на практическом примере сформируем оптимальный портфель предоставляемых автономным учреждением дополнительных услуг.

Матрица БКГ (BCG) - это инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Она создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном (от названия группы и произошла аббревиатура) и используется для анализа актуальности продукта или услуги либо этапа жизненного цикла, на котором находится сама организация, исходя из динамики развития конкретного рынка и доли, занимаемой на нем организацией.

Автономному учреждению матрица БКГ поможет определить, какие дополнительные платные услуги нужно развивать и поддерживать, а от каких услуг целесообразно отказаться , поскольку они не приносят желаемого дохода.

На матрице по осям отображаются темп роста рынка (вертикальная ось) и относительная доля рынка (горизонтальная ось). Оценки по этим показателям позволяют классифицировать продукт или услугу, выделив их возможные роли для организации.

Основы построения и интерпретация матрицы

Матрица БКГ (приведена ниже) разделяется на четыре квадранта, в каждый из которых помещаются продукты и услуги изучаемых учреждений (либо сами учреждения).

В квадрант "Дойные коровы" попадают организации, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке, а также те продукты и услуги, которые занимают большую рыночную долю, но имеют низкий темп роста объема продаж. Такие организации обладают высокой прибыльностью, не нуждаются в инвестициях, а подобные услуги приносят хороший доход, который можно направлять на развитие других квадрантов.

"Звезды" - это лидеры на быстро растущем рынке. Их доходность высока, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка "звезды" превратятся в "дойных коров".

К "Вопросительным знакам" (по-другому "трудные дети", "дикие кошки") относятся организации и услуги, занимающие малую долю на быстро растущем рынке. У них слабые позиции, поэтому они испытывают высокую потребность в финансировании.

В квадранте "Собаки" располагаются организации и услуги, характеризующиеся небольшой долей на медленно растущем рынке. Обычно они убыточны и нуждаются в дополнительном финансировании для сохранения занятых позиций. Так, "собак" могут поддерживать крупные организации, если первые связаны с деятельностью вторых (например, осуществляют гарантийный ремонт их продукции).

Матрица БКГ подразумевает, что организации и услуги, как правило, проходят полный жизненный цикл. Они начинают как "вопросительные знаки", затем в случае успеха становятся "звездами", при стабилизации рынка превращаются в "дойных коров", а заканчивают свой цикл "собаками".

Однако путь организации может меняться в зависимости от действий руководства и влияния конкурентной среды. В частности, "вопросительные знаки" могут и не стать "звездами", а потерпеть неудачу и превратиться в "собак". В свою очередь, "звезды" в результате определенных изменений могут вернуться в положение "вопросительных знаков", а не перейти в категорию "дойных коров". Аналогичные метаморфозы могут произойти с "дойной коровой", которая станет "звездой" после модернизации. "Собаки" хуже всего поддаются изменениям - в случае успеха они могут только перейти в категорию "вопросительных знаков".

Таким образом, основываясь на анализе с использованием матрицы БКГ, организация может изменить свою стратегию. В зависимости от того, в какой квадрант попадает конкретное учреждение, можно спрогнозировать его стратегическое поведение.

Матрица БКГ позволяет выбрать из четырех стратегий :

1. "Звезды" заняты поиском дополнительного финансирования, необходимого для расширения своего присутствия на том или ином рынке (увеличения масштабов производства, объема предоставляемой услуги). То есть здесь стоит задача сохранять и наращивать рыночную долю.

2. "Дойные коровы" всеми силами стремятся сохранить свою долю рынка, готовы избыток финансов направлять на развитие других направлений и проведение научных исследований и разработок.

3. "Знаки вопроса" нуждаются в целенаправленных финансовых вложениях для перехода в "звезды" или сохранения имеющейся доли рынка. В противном случае учреждению придется сократить это направление.

4. "Собаки" вынуждены ликвидироваться, если нет каких-то особых причин для их сохранения.

Построение матрицы БКГ на примере медицинского учреждения

В настоящее время большинство медицинских учреждений имеют возможность вводить и предоставлять платные услуги, причем спектр этих услуг зачастую отличается. На примере муниципальной больницы мы рассмотрим следующие платные услуги:

1) стоматологические;

2) платные профилактические осмотры;

3) услуги рентгеновского кабинета;

4) ультразвуковые исследования;

5) услуги лабораторий (общие анализы крови и мочи, забор крови из вены, биохимический анализ крови);

6) эндоскопия (гастроскопия, колоноскопия);

7) физиотерапия (массажи);

8) академия питания.

Этапы анализа

Построение матрицы БКГ проходит в шесть этапов. Первый - сбор необходимой информации (данных по объемам продаж).

Наименование услуги	Объем продаж за 2014 г., руб.
Стоматология
Профилактические осмотры
Ультразвук
Лаборатория
Эндоскопия
Физиотерапия
Академия питания

На втором этапе производится расчет темпа роста объемов продаж .

Наименование услуги	Объем продаж, руб.		Объем прибыли, руб.		Темп роста, %		Коэффициент изменения	Темп роста в матрице
Стоматология
Профосмотры
Ультразвук
Лаборатория
Эндоскопия
Физиотерапия
Академия питания

Далее рассчитывается доля рынка , которую занимает та или иная услуга (третий этап). Для этого необходимо знать объемы продаж основных конкурентов муниципальной больницы по каждой конкретной услуге. Допустим, проанализировав собранные данные, учреждение определило, что его услуги занимают на рынке следующие доли:

Наименование услуги	Объем продаж, руб.	Доля рынка, %	Доля рынка в матрице
Стоматология
Профилактические осмотры
Ультразвук
Лаборатория
Эндоскопия
Физиотерапия
Академия питания

Четвертый этап - построение матрицы БКГ по объему продаж . Зная относительную рыночную долю предоставляемой услуги и темп роста рынка (объемов продаж), учреждение может определить место каждой услуги в матрице БКГ и, соответственно, в своем портфеле предложений. В соответствующем квадранте следует отразить название услуги, объем продаж и суммарный объем продаж на группу. Проанализировав полученные данные, можно определить, насколько сбалансирован портфель организации, правильно расставить приоритеты по развитию услуг и выделить ключевые направления для учреждения.

		Наименование	Объем продаж, руб.	Наименование	Объем продаж, руб.
		"Вопросительные знаки"		"Звезды"
Темп роста рынка				Эндоскопия
				Академия питания
		"Собаки"		"Дойные коровы"
		Стоматология		Ультразвук
		Профосмотры		Лаборатория
				Физиотерапия
		Доля рынка

Пятый этап - построение матрицы БКГ по объему прибыли . Анализ по этому показателю позволяет судить о возможности первоначального финансирования и дальнейшей финансовой поддержки новых услуг учреждения, а также помогает расставить приоритеты в поддержке тех или иных видов услуг.

		Наименование	Объем прибыли, руб.	Наименование	Объем прибыли, руб.
		"Вопросительные знаки"		"Звезды"
Темп роста рынка				Эндоскопия
				Академия питания
		"Собаки"		"Дойные коровы"
		Стоматология		Ультразвук
		Профосмотры		Лаборатория
				Физиотерапия
		Доля рынка

Наконец, на шестом этапе проводится итоговый анализ, формулируются выводы и разрабатывается (корректируется) стратегия учреждения.

		"Вопросительные знаки"	"Звезды"
Темп роста рынка		1) начальная точка для новых услуг; 2) высокий темп роста продаж; 3) требует больших инвестиций в поддержку и развитие; 4) низкая норма прибыли в краткосрочном периоде	1) лидер растущего рынка; 2) высокий темп роста продаж; 3) высокий уровень прибыли; 4) дальнейший рост требует значительного финансирования
		"Собаки"	"Дойные коровы"
		1) низкая норма прибыли (или убыточность); 2) ограниченные возможности по росту продаж; 3) новая услуга, потерпевшая неудачу, или услуга падающего рынка;	1) лидер стагнирующего рынка; 2) высокий уровень прибыли; 3) дальнейший рост практически невозможен; 4) расходы на удержание позиций ниже, чем получаемая прибыль
		Доля рынка

Результаты анализа

По данным, полученным при построении матрицы БКГ, можно выявить следующее:

1. В позиции "Звезды" находятся услуги эндоскопии и академии питания. А это значит, что они занимают относительно большую долю предложения среди платных медицинских услуг, оказываемых больницей, с достаточно высоким темпом развития. Учреждение должно поддерживать и укреплять данное направление, не снижать, а, возможно, увеличивать инвестиции в него.

На эти направления следует выделить лучшие ресурсы организации (персонал, научные разработки, денежные средства). Услуги-"звезды" являются будущим стабильным источником денежных средств для учреждения.

2. Ультразвуковые, лабораторные исследования и физиотерапевтические процедуры занимают позицию "дойных коров". То есть данные услуги имеют устойчивое положение среди всех предложений учреждения, являются основными генераторами прибыли. Эти направления представлены достаточно большим ассортиментом, но характеризуются отрицательным темпом роста.

Здесь не требуется больших инвестиций - только на поддержание текущего уровня продаж. Учреждение может использовать доходы от реализации таких услуг для развития своих перспективных направлений - "звезд" или "вопросительных знаков".

3. Нахождение рентгенологической диагностики в квадранте "вопросительного знака" говорит о том, что эта услуга пребывает на переходном этапе - начинает терять свою относительную долю среди услуг больницы. Виды деятельности, попадающие в данный квадрант, нуждаются в больших инвестициях для того, чтобы расти в соответствии с рынком и укреплять свое положение на нем.

При попадании какого-либо направления в этот квадрант учреждение должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития услуги . Если средства есть - они направляются в усиление ключевых преимуществ услуги, интенсивное увеличение занимаемой ею доли рынка. Если организация не обладает достаточными ресурсами - услуга не развивается.

4. К услугам, находящимся в позиции "собак", относятся профилактические осмотры и стоматология. В данном квадранте сосредоточены услуги с низкой рыночной долей на медленно растущих или стагнирующих рынках. Эти направления обычно приносят мало прибыли и неперспективны для организации. Однако в нашем случае это не так. Данные услуги относятся к основным направлениям деятельности и их не следует уводить с рынка. Они приносят существенный доход, но их востребованность невелика (по крайней мере на платной основе). Поэтому руководству учреждения следует задуматься над сложившейся ситуацией и принять необходимые меры (например, снизить стоимость услуги).

Таким образом, идеальный портфель предложений организации должен состоять из двух групп:

1) услуги, способные обеспечивать учреждение свободными денежными ресурсами для инвестирования в развитие ("звезды" и "дойные коровы");

2) услуги, находящиеся на стадии внедрения или роста, нуждающиеся в финансировании и способные создать основу для будущей стабильности и устойчивости организации ("вопросительные знаки").

Иными словами, услуги первой группы обеспечивают текущее функционирование организации, а услуги второй группы - ее будущие доходы.

Основные выводы для медицинского учреждения

Построение матрицы БКГ позволяет сделать следующий вывод: в рассматриваемом примере портфель услуг вполне сбалансирован. Но учреждению необходимо осваивать новые направления и укреплять положение новинок - "знаков вопроса".

Более подробные выводы сформулированы в таблице.

		"Вопросительные знаки"	"Звезды"
Темп роста рынка		Услуги обладают довольно небольшой долей в портфеле предложений. Поскольку от них, возможно, зависят в будущем стабильность и устойчивость организации, их необходимо поддерживать, финансировать и развивать	У учреждения довольно мало "звезд". Однако они являются настолько популярными видами услуг, что обеспечивают хорошую доходность, которая с каждым годом увеличивается. Эти направления необходимо поддерживать. Кроме того, нужно помнить, что со временем в эту группу могут перейти услуги рентгеновского кабинета (сегодняшние "знаки вопроса"). В противном случае следует рассмотреть возможность создания новых видов услуг
		"Собаки"	"Дойные коровы"
		Прежде всего необходимо обратить внимание на стоматологические услуги, которые приносят хороший доход, но из-за их высокой стоимости число клиентов уменьшается. Поэтому здесь необходимо скорректировать стоимость для привлечения новой аудитории, что позволит услуге перейти в группу "дойных коров"	Основной акцент при поддержке делать на физиотерапевтические услуги
		Доля рынка

Матрица БКГ предлагает следующий набор дальнейших действий учреждения на рынке:

1. Услуги, находящиеся в квадранте "Звезды", следует сохранять, их позиции - укреплять.

2. По возможности расширить спектр платных медицинских услуг из квадранта "Собаки". Это позволит перевести их в категорию "Вопросительные знаки" или "Дойные коровы".

3. Услуги, расположенные в зоне "Дойные коровы", нужно жестко контролировать - следить за изменением их рыночной доли и темпов роста объемов продаж.

Изменение портфеля услуг в рассматриваемом примере преимущественно связано с вытеснением прежних методов диагностики и лечения современными методами, применяемыми с использованием высокотехнологичного оборудования, приобретаемого учреждением. Скорее всего, такая политика сложилась под влиянием конкуренции, поскольку перечень услуг, по которым в муниципальной больнице наблюдается низкий темп роста объемов продаж, предлагают практически все лечебные учреждения. Следовательно, необходимо более тщательное изучение потребностей клиентов больницы (посредством опроса, анкетирования и других методов). А старая тактика, когда предлагается сформированный набор услуг, больше себя не оправдывает.

Рассмотренный портфель предложений позволяет сделать вывод о том, что в данное время учреждение использует стратегию массового недифференцированного маркетинга. То есть больница, игнорируя различия в сегментах целевой аудитории, обращается ко всему рынку с одними и теми же услугами. При этом акцент делается не на то, чем отличаются потребности отдельных групп потребителей, а на то, что в этих потребностях общего. В результате больница оказывает услуги, которые воспринимаются положительно максимально широким кругом потребителей. Но в случае выбора аналогичной стратегии другими лечебными учреждениями это приводит к ужесточению конкурентной борьбы и снижению дохода. Также оказываются потерянными мелкие сегменты.

Таким образом, чтобы стабильно удерживать рыночную долю и развивать платные медицинские услуги, учреждению необходимо придерживаться более продуманной маркетинговой политики.

Звезды

К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, с тем чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы

Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован. Такая бизнес-область требует необходимый инвестиционный минимум, может принести большие доходы.

Трудные дети

Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Такое сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Чаще всего они остаются чистыми потребителями денежной наличности до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет.

Собаки

Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать свои позиции на рынке.

• o лидеры быстрорастущих рынков;
• o значительная прибыль;
• o для финансирования роста необходимы значительные инвестиции.

Дойные коровы:

• o лидеры рынков с низкими темпами роста продаж и высокой долей рынка;
• o прибыльный продукт, имеющий высокий коэффициент.

Трудные дети:

• o начальная точка большинства выпускаемых на рынок продуктов;
• o высокий темп роста продаж;
• o огромные потребности в финансировании (исследования и разработки, стоимость выпуска на рынок и т. д.);
• o низкий коэффициент прибыльности.

• o достаточно большое число продуктов является малоприбыльным;
• o низкая себестоимость;
• o низкий коэффициент прибыльности или наличие убытков;
• o крайне ограниченные возможности роста.

Данный подход позволяет сформулировать возможные стратегии маркетинга для основных категорий продуктов БКГ, которые выглядят следующим образом.

• o принять оборонную стратегию;
• o произвести повторные инвестиции доходов в виде модернизации продукта, снижения цены, повышения эффективности производства и т. д.;
• o завоевать значительную долю новых потребителей.

Дойные коровы:

• o принять стратегию "удержания";
• o поддерживать лидирующее положение на рынке;
• o произвести инвестиции в модернизацию процесса изготовления и в получение технологического преимущества;
• o произвести инвестирование в модернизацию изделия;
• o поддержать лидирующее положение по цене;
• o использовать часть прибыли для поддержания продуктов категории "трудные дети" и "звезды";
• o для слабых продуктов использовать стратегию "урожаи".

Трудные дети:

• o принять стратегию "наращивания";
• o произвести значительные инвестиции для получения высокой доли объема новых продаж, выкупить продукты-конкуренты для того, чтобы получить дополнительную долю рынка;
• o сфокусировать усилия на конкретной нише рынка, в которой может быть достигнуто доминирующее положение.

Собаки (убыточные товары):

• o сфокусировать усилия на специальном сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и защититься от атак конкурентов;
• o применить стратегию "урожай";
• o повысить краткосрочную прибыльность путем снижения до минимума всех затрат на поддержку;
• o применить стратегию "сворачивание": продать продукт или прекратить его производство по причине того, что ресурсы могут использоваться с большей пользой в другом месте.

Использование матрицы БКГ связано и с наличием определенных проблем, а именно:

• o определение доли рынка и темпа роста продаж является довольно произвольным;
• o отдельные положения не являются бесспорными (например, теория жизненного цикла товара предлагает использовать стратегию рыночной ниши для малоприбыльного продукта до тех пор, пока продукт не станет выгодным);
• o эта система не принимает в расчет принцип синергии (случаи, когда общий результат превосходит сумму своих отдельных элементов).

Предложенная компанией General Electric и консалтинговой фирмой McKincey матрица "привлекательность отрасли - позиция в конкуренции" свободна от некоторых недостатков, присущих матрице БКГ. В частности, в отличие от матрицы БКГ, здесь вместо двух градаций по каждой из осей вводятся три, получается матрица 3x3, рассматриваемая в двумерной системе координат "привлекательность отрасли - позиция в конкуренции".

Долгосрочная привлекательность отрасли рассматривается как интегральная характеристика, определяемая исходя из оценки некоего множества факторов: емкости (размера) рынка и его предполагаемого роста, доступности рынка, доходности отрасли, технологического состояния, степени остроты конкуренции, оценки возможностей и угроз, длительности жизненного цикла, а также сезонных и циклических колебаний, степени зависимости от социальной и политической ситуации, государственного регулирования и др.

Оценка конкурентной позиции также производится исходя из значений некоторого множества соответствующих факторов, таких как: относительная доля рынка по отношению к лидеру, относительный уровень затрат по сравнению с прямым конкурентом, степень освоения технологии, уровень менеджмента и уровень прибыльности относительно конкурентов, возможность конкурировать по ценам и качеству, имидж, степень известности продукции и т. д.

Оценки привлекательности отрасли и конкурентной позиции производятся для каждого из видов продукции, после чего строится матрица Мак-Кинзи "привлекательность отрасли - позиция в конкуренции" (рис. 8).

Рис 8.

Здесь можно заметить некоторую параллель с матрицей БКГ - стратегии, приведенные в угловых квадрантах данной матрицы, аналогичны соответствующим стратегиям, предписываемым БКГ-матрицей ("трудные дети" ("знаки вопроса"), "дойные коровы", "звезды", "собаки").

Компания "Мак-Кинзи" усовершенствовала Бостонскую матрицу в ходе реализации проекта, выполнявшегося по заказу "Дженерал Электрик", и создала матрицу "Дженерал Электрик" - "Мак-Кинзи" (матрицу ОЕ). Цель работы была той же - оценить привлекательность рынка и стратегического положения предприятия.

К стратегии маркетинговых решений, ориентированных на рост компаний, относят матрицу Ансоффа ("продукт - рынок"), которая позволяет увязывать разрабатываемую стратегию с возможностями предприятия, с особенностями производства и сбыта, с процессом сегментации потребительского рынка. Различают несколько разновидностей матрицы "продукт - рынок". Простейшая четырехклеточная матрица наглядно демонстрирует четыре возможных варианта стратегии предприятия (табл. 7). На осях матрицы отложены два класса продуктов - традиционные и новые и два типа рынков - освоенные и новые. Их комбинации образуют четыре стратегических поля, каждое из которых представляет собой важный вариант стратегии.

Таблица 7. Четырехклеточная матрица "продукт - рынок"

Поле 1 - предприятие функционирует с наличествующими товарами на существующих рынках. Это наименее приемлемый вариант стратегии, ибо предприятие рискует столкнуться с конкурентами, ощутить падение спроса на товар. В условиях реализации данной стратегии нельзя рассчитывать на долговременный приток прибыли

Поле 2 - расширение рынка при сохранении существующих товаров, или экстенсивная стратегия. Данная стратегия связана со значительными расходами на рекламу как товара, так и самого предприятия. Она предпочтительна лишь на стадии внедрения ЖЦТ и на этапе формирования спроса на данный товар, когда могут быть гарантированы затраты на продвижение товара на рынок.

Поле 3 - стратегия разработки нового продукта на уже известных рынках. Эту стратегию иногда называют инновационной.

Поле 4 - разработка новых продуктов на новых рынках - стратегия диверсификации Это наиболее эффективная стратегия на долговременную перспективу, требующая, однако, значительных затрат на разработку, рекламу и продвижение товаров.

Правильное формирование рыночных стратегий во многом зависит от состояния конъюнктуры рынка, под которой понимается складывающееся в данный момент состояние экономических параметров, определяющих происходящие на рынке процессы. К их числу относятся: уровень и соотношение оптовых и розничных цен на товары, объем и структура спроса, размер товарного предложения, величина товарных запасов. Конъюнктура рынка весьма подвижна во времени и может изменяться под влиянием самых разнообразных факторов. Пристальное изучение этих факторов позволит покупать и продавать товары по наиболее выгодным ценам, рационально маневрировать ресурсами, гибко реагировать на выпуск большего или меньшего количества товаров.