Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее позицию для нее.
Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:
- Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас
- Вектор роста , который задает направление развития компании на основе ее существующего положения
- Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.
Структура матрицы Ансоффа
Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:- горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые
- вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые
Стратегии в матрице Ансоффа
Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:
- увеличение доли рынка
- увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)
- увеличение количества использования продукта
- открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей
Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:
- географического расширения рынка
- использования новых каналов дистрибуции
- поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы
Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:
- добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов
- расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)
- разработка нового поколения продуктов
- разработка принципиально новых продуктов
Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:
- компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
- новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
- когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса
- развитие нового направления не требует серьезных инвестиций
Диверсификация может иметь одну из следующих форм.
Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.
Вертикальная
- деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.
Концентрическая
- развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.
Конгломератная
- новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.
В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы:
| стратегия | затраты | вероятность успеха |
| Проникновение | ~ | 50% |
| Расширение рынка | х4 раза | 20% |
| Развитие продукта | х8 раз | 33% |
| диверсификация | х12-16 раз | 5% |
История матрицы Ансоффа
Игорь Ансофф - математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии "Корпоративная стратегия" (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования.
Стратегическое планирование компании - одна из ступеней успешного развития бизнеса. Эта истина стала формироваться с начала 20-го века. И идея стремительно развивалась в течение 100 лет. Первые подразделения, занимающиеся долгосрочным и не являлись постоянно действующими отделами или подразделениями в этом роде деятельности. Ежегодные финансовые сметы - этим заканчивалось стратегическое построение.
Основатель идеи
Игорь Ансофф - выходец из России, проживший большую часть жизни в США, дает одно из самых простых и понятных определений стратегического планирования. По мнению этого специалиста, аналитический, логический процесс, предполагающий своими прогнозами будущее положение предприятия на рынке, должен учитывать внешнюю среду. Матрица Ансоффа - самый знаменитый инструмент американского математика-экономиста. Элементарный в понимании квадрат прогноза развития организации завоевал своей простотой прочное место в практически каждого современного предприятия.
История стратегий
Только на втором этапе развития планирования, а произошло это в 50-60-е годы 20-го века, на предприятиях стали формировать отделы планирования, которые на постоянной основе занимались перспективой развития бизнеса.
На базе двух этапов работы проектируется банка. Она подразумевает под собой формирование набора предоставляемых услуг, который определяет успешную деятельность на данном сегменте рынка, обеспечивает экономическую эффективность, задает вектор развития.
Последний этап работы - это ассортиментная стратегия. Для ее формирования необходимо рассматривать следующие пути развития:
- Дифференциация услуги. Подразумевает она выделение отдельной ниши реализации существующих продуктов, отличных от товаров конкурентов.
- Узкая специализация. Как стратегию развития ее выбирают для предоставления продуктов ограниченному определенными характеристиками видов деятельности числу клиентов.
- Диверсификация услуг. Расширение ассортимента и количества секторов рынка для реализации товаров, как правило, прерогатива универсальных банков.
- Вертикальная интеграция. Стратегия - воплощение синергизма.
Процентное соотношение
Матрица Ансоффа и многолетний опыт ее использования на практике позволил вывести определенные закономерности успешности применения той или иной стратегии, а также вероятное значение затрат. Наглядное изложение процентного соотношения рисков к расходам дает возможность принимать маркетинговые решения с четким пониманием вероятности потерь.
Стратегия внедрения новых продуктов на существующем рынке значительно проигрывает в показателе успешности и количестве затрат при выборе варианта «старый товар в освоенном сегменте». Такие показатели позволяют с уверенностью говорить о том, что для каждого предприятия альтернатива развития ограничивается рядом обстоятельств, внешнего окружения, экономических возможностей и многих других факторов. Матрица Ансоффа является лишь инструментом, помогающим при выборе стратегии, что не отменяет более глубоких анализов возможностей предприятия.
Матрица Ансоффа
Под ней обычно понимают аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий в зависимости от категории товара и рынка выбрать одну из четырёх типовых стратегий маркетинга: диверсификации, товарной экспансии, совершенствование деятельности и развитие рынка.
· Диверсификация предполагает вывод новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. Стоит применять, если в перспективе ожидается высокая прибыль, стабильность рынка, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
· Товарная экспансия – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров и предложение их на уже освоенных рынках. Она наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
· Совершенствование деятельности – стратегия предполагает разработку маркетинговых мероприятий для увеличения продаж имеющихся товаров на существующих рынках.
· Развитие рынка – стратегия направлена на поиск нового рынка или нового его сегмента для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта.
Матрица Ансоффа помогает при решении задач прогнозирования продаж, применяется совместно с ABC-XYZ-анализом.
Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:
| Существующий товар | Новый товар | |
| Существующий рынок | Проникновение на рынок | Развитие товара |
| Новый рынок | Развитие рынка | Диверсификация |
· Стратегия проникновения на рынок (существующий товар - существующий рынок)
Естественная стратегия для большинства компаний, стремящихся увеличить долю существующих товаров на соответствующем рынке. Расширение проникновения на рынок - это наиболее очевидная стратегия, её обычное практическое выражение - стремление увеличить продажи. Основными инструментами могут быть: повышение качества товаров, повышение эффективности бизнес-процессов, привлечение новых клиентов за счёт рекламы. Источниками роста продаж также могут быть: увеличение частоты использования товара (например, за счёт программ лояльности), увеличение количества использования товара.
· Стратегия развития рынка (существующий товар - новый рынок)
Данная стратегия означает адаптацию и выведение существующих товаров на новые рынки. Для успешного осуществления стратегии необходимо подтвердить наличие на новом рынке потенциальных потребителей существующих продуктов. Варианты включают географическую экспансию, использование новых каналов дистрибуции, поиска новых групп потребителей, которые пока не являются покупателями товара.
· Стратегия развития товара (новый товар - существующий рынок)
Предложение на существующем рынке новых товаров - стратегия развития товара. В рамках этой стратегии возможно выведение на рынок принципиально новых продуктов, усовершенствование старых, расширение линейки товаров (разнообразие). Такая стратегия типична для высокотехнологичных компаний (электроника, автомобилестроение).
Введение…………………………………………………………………….……...2 стр.
1. Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля………………………...…………3 стр.
2. Модель Доля рынка – рост рынка (портфолио-анализ, матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ)) ………………………………………………..……….6 стр.
3. Матрица АДЛ (ADL) …………………………………………………...........11 стр.
4. Модель Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции (матрица Мак-Кинзи и General Electric (GE)) ……………………...………………..…....13 стр.
5. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL………………………………………………………...........16 стр.
6. Матрица направленной политики компании Шелл…………………............18 стр.
Вывод……………………………………………………………………………..22 стр.
Список литературы………………………………………………………… ……23стр.
Введение
Разработка маркетинговой стратегии – сложный процесс, одним из методов, формализации которого является моделирование с помощью матриц, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств.
Маркетинговая стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.
Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы). Как известно, стратегическая матрица в маркетинге - это пространственная модель, отражающая позицию фирмы, на рынке в зависимости от комбинации действия двух (или более) факторов. Первым опытом использования матриц в стратегическом маркетинговом планировании была модель, предложенная в 1957 г американским исследователем И. Ансоффом. В дальнейшем идея, заложенная в ней была развита и усовершенствована многими другими исследователями. Сейчас нет, пожалуй, ни одного мало-мальски приличного учебника по маркетингу, где в качестве одного из базовых инструментов стратегического анализа и планирования, не упоминалась бы знаменитая матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ), дающая возможность вырабатывать адекватные стратегии для групп стратегически важных хозяйственных единиц компании. К общепризнанным достоинствам этого инструмента принято относить следующие:
1. Выделение наиболее важной с точки зрения рыночного успеха системы координат “Доля рынка - Рост рынка”.
2. Внутренняя интеграция значимых теоретических и эмпирических концепций маркетинга (жизненный цикл продукта, кривая обучения).
3. Весьма удачный способ визуализации относительного положения стратегических хозяйственных подразделений (СХП) в пространстве базовых координат. 4. Точные и запоминающиеся наименования основных категорий СХП.
1. Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля
Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.
Таблица 1. Матрица Ансоффа.
Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.
Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).
Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:
Обслуживаемые группы покупателей;
Потребности покупателей;
Технология, используемая при разработке и производстве продукта.
рис. 1. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).
Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).
Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску.
2. Модель Доля рынка – рост рынка (портфолио-анализ, матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ))
В начале семидесятых годов известная консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как "матрица BCG ".
Появление модели BCG явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Boston Consulting Group .
В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30% . Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.
Один из основных факторов конкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное соответствие с объемом производства продукции, а, следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.
Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG , буквально "взорвало" Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства организаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро
получила признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться.
Модель основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции кривой опыта, обосновывает продуктовый портфель крупной фирмы. Различные товары имеют разные рыночные шансы и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического маркетинга.
Матрица "товар – рынки"
Классическая матрица Ансоффа
Матрица "товар – рынки" предложена И. Ансоффом в 1957 г. Она является, пожалуй, самой известной и применяется для разработки стратегии роста предприятия. Одно из достоинств матрицы состоит в том, что каждой стратегии поставлена в соответствие степень риска предприятия (см. подразд. 30.8). По видам классификационных признаков матрица относится к типу XY: "новизна товара" – X, а "новизна рынка" – Y. Оба параметра могут осознанно выбираться. Матрица имеет вид, представленный на рис. 28.7.
Рис. 28.7. Матрица "товар – рынки"
Анализ публикаций показывает, что под рынком (вертикальная ось) понимается рынок сбыта, т.е. совокупность потребителей. Вертикальная ось означает новизну товара по отношению к предприятию. Подтверждение данной конкретизации осей содержится в характеристике стратегий.
На основании матрицы выбирается одна стратегия из четырех, хотя возможно и две, если товар одновременно продается на новом и старом рынках. Этот факт особо подчеркивается в литературе и служит одним из доказательств того, что горизонтальная ось означает потребителей. В соответствии с литературой возможны следующие стратегии:
- стратегия глубокого проникновения, или обработка рынка, – может применяться, когда рынок еще не насыщен. Преимущества перед конкурентами могут быть получены в результате снижения издержек производства, низких цен, более активной рекламы;
- стратегия расширения границ рынка – означает деятельность по увеличению сбыта на новых потребительских рынках или на новых географических или демографических сегментах рынка;
- стратегия разработки товара – состоит в создании новых модификаций товаров для существующих рынков. К этому приходят все предприятия с хорошо известным товаром на "обжитом" рынке. Пример – различные модификации аудио- и видеотехники;
- стратегия диверсификации – применяется для устранения зависимости от какого-либо одного товара. Единственным препятствием для этого может быть ограниченность в ресурсах.
Наряду с оригинальной предлагается применять модифицированную матрицу "товар – рынки" (рис. 28.8) .
Рис. 28.8. Модифицированная матрица "товар – рынки"
Принципиальное отличие модифицированной матрицы от оригинала состоит во введении трех градаций новизны товара по отношению к предприятию: существующий товар, новый для предприятия, новый для потребительского рынка в целом. Первая строка матрицы такая же, как и у оригинала, а из второй образовано две новых. Стратегия диверсификации отдельно не рассматривается, поскольку в соответствии с определением диверсификации к ней относятся все стратегии, содержащиеся во второй и третьей строках.
Причины, послужившие основанием для модификации матрицы, вызваны неоднозначность трактовки в литературе категорий, применяемых в оригинальной матрице:
- по определению понятие диверсификации не зависит от совокупности потребителей, относящихся к существующему или новому рынку сбыта, как это имеет место в оригинале;
- понятие "новый товар" в оригинале понимается неоднозначно. Под новым товаром для существующего рынка (стратегия разработки товара) понимается видоизмененный, модифицированный товар, а для нового рынка (стратегия диверсификации) – принципиально новый;
- иногда в стратегию разработки включается только модификация товара, а иногда – любая инновация, в том числе подлинная, квазиинновация и новизна только для предприятия;
- в исходной матрице под разработкой товара понимается лишь его видоизменение, что сужает данное понятие.
Для формирования и характеристики стратегий обновления производства может быть применена "матрица разработки товара" . Разработка товара всегда означает, что этот товар является новым для предприятия. Товар может относиться или не относиться к отрасли, в которой уже работает предприятие. В то же время он может быть или не быть новым для всего рынка. В соответствии с ранее рассмотренными видами классификационных признаков матрица относится к типу XY: признак "новизна товара" – X, признак "новизна отрасли для предприятия" – Y. Объектом классификации является товар (рис. 28.9).
Рис. 28.9.
Получено четыре стратегии, которые можно назвать так: достижение давней цели, стремительное восхождение, освоение территории, проникновение. Предполагается, что высокая новизна товара для рынка, когда товар явился результатом инновационной деятельности на предприятии, предполагает новое качество удовлетворения потребностей. Низкая новизна, когда новый товар представляет собой лишь модификацию прежнего, предполагает лучшее качество удовлетворения потребностей. Иначе новый товар не будет принят рынком.