Чем выше коэффициент текучести кадров, тем неблагополучнее обстановка на предприятии. Подобное положение характеризуется частыми и необоснованными увольнениями работников с высокой квалификацией и приходом большого числа новых специалистов.
Все это является серьезным дестабилизирующим фактором в работе компании. Помимо этого, предприятие тратит немало средств и ресурсов на поиск, адаптацию и обучение новых кадров.
Основные виды текучести кадров
1.Внутриорганизационная. В этом случае она связана с ротацией рабочей силы внутри организации. Сюда относятся не только переходы из одного подразделения в другое, но и перемещения персонала между филиалами одной корпорации.
2.Внешняя. Эта текучесть проходит между отраслями, организациями и сферами экономики.
3.Физическая текучесть кадров. Сюда относятся сотрудники, увольняющиеся и покидающие компанию в силу разных причин.
4.Естественная текучесть персонала способствует своевременному обновлению коллектива. Находясь в пределах 3-5% в год, данная «текучка» не требует принятия особых мер со стороны руководства, а является естественным процессом.
5.Психологическая, или скрытая, текучесть кадров многими работодателями не воспринимается всерьез. Она возникает, когда сотрудник физически не покидает компанию, но фактически выключаются из рабочей деятельности. Нередко скрытая «текучка» является формой оппозиции персонала руководству предприятия. При наличии большого числа таких сотрудников происходит:
- снижение качества выпускаемой продукции;
- возрастание себестоимости продукции;
- снижение производительности труда;
- рост отходов производства и брака;
- снижение трудовой дисциплины;
- увеличение скрытых прогулов сотрудников;
- медленная работа, отставание от графиков;
- безразличное отношение сотрудников к своей работе;
- небрежное обращение с техникой и оборудованием;
- сотрудники много времени проводят на перерывах, обедах и проч.
Причины текучести кадров
Однозначно определить причину увольнения сотрудников очень сложно, поэтому полезно будет ввести в компанию, например, собеседование при увольнении, в процессе которого сотрудник отдела кадров или же руководитель должен выяснить мотив увольнения.
Среди основных причин текучести кадров можно выделить следующие:
- Неадекватная система оплаты труда персонала.
- Неэффективная система подбора и адаптации персонала. У непрофессионального подбора множество причин: спешка в закрытии вакантного места, желание быстрее получить свой гонорар внешним рекрутером или же недостаточное информирование сторон.
- Нет условий для карьерного роста сотрудников, не организуется повышение их квалификации.
- Плохие условия труда в компании.
- Конфликтные отношения с начальством.
- Плохой психологический климат в коллективе, неприязненные отношения с коллегами.
- Не созданы условия для выражения творческих способностей.
- Плохая организация труда и менеджмента на предприятии.
- Отсутствие стабильности в работе компании или падение ее репутации.
Норма текучести кадров
Норма текучести зависит от нескольких факторов: специфики бизнеса, территориального расположения компании и др. Поэтому каждое предприятие подсчитывает свой идеальный показатель смены сотрудников. При определении нормы можно отталкиваться лишь от примерных границ. Текучесть считается нормальной в пределах 3-5%, но лимиты существенно отличаются в зависимости от профессии сотрудника, специфики предприятия.
Примерные нормы текучести рабочих разного уровня и специализации:
- менеджеры высокого звена — 0-2%;
- управляющие среднего звена - норма до 10%;
- рядовые рабочие — норма до 30%;
- неквалифицированные сотрудники (уборщицы, грузчики) — норма до 50%
- специалисты в компьютерных технологиях — 8-10%;
- работники торговли — норма до 35%.
В целом коэффициент нормы меньше 3% говорит о застое на предприятии, более 50% — о серьезных проблемах в кадровой политике. Но нужно учитывать, что любой коэффициент наиболее информативен при рассмотрении в динамике.
Как рассчитать текучесть кадров
- УИР — число уволенных сотрудников по инициативе начальства (нарушение дисциплины, за прогулы, по судимости и др.);
- УСЖ — число уволенных по собственному желанию работников;
- ЧС — численность сотрудников за период отчета.
Численность сотрудников по спискам за отчетный период показывает динамику коллектива. Чтобы вычислить этот коэффициент, нужно ежемесячно отмечать количество работающего в компании персонала на конкретную дату, обычно на 1 число месяца.
Далее в зависимости от того, за какой отчетный период определяется коэффициент текучести кадров , находится среднее число ЧС. Для этого суммируют полученные цифры ЧС за эти месяцы и делят на количество месяцев.
Например, за квартал ЧС находится так: (ЧС1+ЧС2+ЧС3)/3.
Текучесть кадров: формула расчета
Итоговая формула расчета коэффициента текучести кадров выглядит так:
Коэффициент текучести кадров = (УСЖ + УИР) * 100 / ЧС.
Пример расчета коэффициента текучести персонала по формуле
В организации, занимающейся розничной торговлей, за год было уволено 3 человека, принят на работу 1 сотрудник. По данным бухгалтерии за год среднесписочная численность работников составила 8 человек. Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного предприятия.
Коэффициент текучести персонала за год = 3 * 100 / 8 = 37,5%. Для организации с данной сферой деятельности это не самый некритичный показатель.
Анализ текучести кадров
При анализе текучести кадров необходимо изучить процессы текучести с качественной и количественной стороны. Выяснить причины, мотивы и факторы «текучки» персонала.
В процессе анализа текучесть кадров условно делится на две:
1. Активная - увольнение сотрудника обусловлено неудовлетворенностью рабочим местом, условиями труда, атмосферой в коллективе, отношением руководства и проч.
2. Пассивная - увольнение сотрудника инициируется со стороны работодателя.
При анализе данных показателей необходимо учитывать, почему именно увольняются работники. Нередки ситуации, когда сотрудник в заявлении по собственному желанию указывает ненастоящую причину ухода. Иногда таким образом прикрывают несоответствие работником занимаемой должности, избегают дисциплинарного наказания и т.д.
Ответственный за кадровый состав предприятия специалист должен по возможности фиксировать реальные причины увольнения персонала. Только так можно будет сделать достоверный вывод о текучести кадров, выявить недостатки кадрового управления и принять меры к их устранению.
Снижение текучести кадров
Первый этап
Чтобы снизить высокий уровень текучести кадров, необходимо устранить причины ее роста. Для этого руководство предприятия должно дать поручение службе кадров или разработать лично комплекс управленческих решений, нацеленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню, близкому к норме.
Для облегчения разработки данных мероприятий необходимо, прежде всего, провести факторный анализ коэффициентов уровня текучести во всех подразделениях компании, на всех возрастных и должностных категориях. В таких случаях лучше использовать метод главных компонент, позволяющий обнаруживать и изучать факторы, наиболее ощутимо влияющие на общий результат.
После подобного анализа, как правило, становится очевидно, что для оптимизации уровня «текучки» необходимо провести целый ряд преобразований. Причем на первом этапе проведение мероприятий должно быть в масштабе всей организации. Любые изменения нужно начинать с оценки и оптимизации организационной структуры компании. Только так можно добиться того, чтобы следующие действия имели максимальный эффект.
Второй этап
На втором этапе необходимо рассмотреть существующую систему оплаты труда и мотивации, социального обеспечения персонала. Особо стоит обратить внимание на последнее. «Социальный пакет» может значительно отличаться по своему содержанию, это дает компании шанс выделиться на фоне конкурирующих предприятий. Причем, в отличие от зарплаты, самый удачный вариант «социального пакета» не обязательно должен оказаться самым затратным.
Следующим проводится анализ существующей в компании корпоративной культуры. Как показывает практика, на многих российских предприятиях нет четко формализованной корпоративной культуры вообще либо она существует чисто номинально. В рамках мероприятий по снижению текучести персонала следует внести необходимые изменения в корпоративную культуру компании и разработать меры по ее популяризации среди работников организации.
Третий этап
На заключительном этапе нужно определить подразделения или коллективы, текучесть которых не снизилась после всех проведенных мероприятий. Каждый такой коллектив следует изучить отдельно и тщательно. Нужно проанализировать психологический климат и взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей в коллективе.
Решив задачу снижения уровня текучести персонала, анализ его состояния следует проводить регулярно, при необходимости возвращаясь к тем или иным мероприятиям по управлению «текучкой».
В заключение стоит подытожить, что в условиях высокой конкуренции и снижения доходности многие предприятия могут найти резервы повышения собственной рентабельности именно в грамотном управлении уровнем текучести персонала. От этого показателя во многом зависит эффективность работы всего предприятия.
Значительным препятствием на пути развития многих современных компаний является высокая текучесть кадров. Годовые потери достигают в некоторых организациях 90% штата. Поиск новых сотрудников, адаптация и обучение – это всегда затраты ресурсов. Особенно в отраслях, где специальные навыки и квалификация имеют решающее значение.
Высокая «текучка» означает низкую производительность труда, отсутствие слаженного рабочего коллектива и корпоративного духа. Как рассчитать коэффициент текучести кадров? Как проанализировать ее показатели и найти причины?
Текучесть кадров – «индекс крутящихся дверей»
Текучесть персонала – это движение человеческих ресурсов из штата в штат предприятия. «Индекс крутящихся дверей», или «текучка», характеризует особенности управления человеческими ресурсами в конкретной организации.
В целом по предприятию рассчитывается общая текучесть, частная – по отделам или группам сотрудников, имеющих общий профессиональный или половозрастной признак.
Увольнения по причине призыва в армию, ухода на пенсию и т. д. относятся к фоновой текучести. Сверхнормативная порождается неудовлетворенностью сотрудника своим рабочим местом (активная текучесть) или руководства конкретным сотрудником (пассивная).
Виды
| Внутренняя текучесть кадров | Внешняя текучесть | Естественная (3-5%) | Излишняя (более 15%) | Потенциальная (скрытая) |
| Ротация, перемещение рабочей силы внутри фирмы | Перемещение рабочей силы между предприятиями, фирмами из разных отраслей | Небольшой процент сотрудников, которые по разным причинам уходят из организации | Перемещение рабочей силы из штата, приводящее к значительным потерям | Работники не увольняются внешне, но внутренне отдаляются от деятельности организации. При появлении возможности меняют место работы |
Естественная текучесть полезна для организации, способствует постепенному обновлению коллектива, притоку новой энергии и идей.
Высокая текучесть кадров мешает сплочению, установлению прочных связей и формированию эффективной команды. Ухудшается моральное состояние и падает мотивация всего коллектива.
Кто? Где? Когда? Причины
Разработка мер, направленных на закрепление кадров, начинается с выяснения конкретных причин увольнений. Необходимо собрать информацию не только о мотивах сотрудников, уходящих по собственному желанию, но и нарушающих трудовую дисциплину.
Причины текучести кадров разнообразны и кроются не только в неудовлетворительных условиях труда, заработной плате, но и в неграмотном подборе и управлении кадрами.
- Почти в 90% случаев к увольнению приводит непрофессиональный подбор персонала, стремление работодателя быстро найти кого-нибудь на вакантную должность, а соискателя - устроиться на любую работу. К подобному результату ведет некачественное информирование при приеме нового сотрудника.
- Увольнение во время испытательного срока происходит при плохой адаптации. При ее отсутствии не все увольняются сразу, скрытое решение об уходе сотрудник может «вынашивать» в себе годы.
- Как сказал Роберт Саттон: «В большинстве своем люди уходят от руководителей, а не из компаний». Несогласие с руководством, с методами управления может подтолкнуть к увольнению. Проведение четкого инструктажа снижает уровень текучести кадров.
- Отсутствие возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Распространенной причиной является неудовлетворенность своей деятельностью, профессией.
- Неблагоприятный морально-психологический климат. Увольнение вслед за другом, родственником.
- Некомпетентность работника, неспособность выполнять свои функции в коллективе становится причиной недовольства руководства и увольнения.
Расчет текучести кадров: формула и норматив
Показателем движения рабочей силы является коэффициент текучести кадров. Формула для его расчета – это отношение числа уволившихся к среднесписочному количеству сотрудников за определенный период. Коэффициент выражается в процентах.
Процент текучести кадров сопоставляется с нормативом, который определяется с учетом специфики деятельности организации, рынка труда и других факторов. Важно не просто рассчитать текучесть, но и проследить динамику показателя, особенно резкие скачки.
Расшифровка
Теоретически норматив должен составлять 3-5%, что говорит о низком или естественном уровне текучести. На практике нормой считается показатель от 10 до 12%, а для крупных предприятий - 15%.
Обращать внимание необходимо на высокий процент текучести: для небольших организаций – более 12%, для крупных компаний – более 15%. Это сигнал о наличии недостатков в системе управления персоналом, но не всегда. Исключения могут быть связаны с особенностями предприятия, например, большая текучесть в связи с сезонными работами.
Какие факторы влияют на нормы текучести?
Каждое предприятие имеет свои нормативы текучести, учитываемые при проведении анализа кадров. Оптимальное и высокое значение коэффициента устанавливается с учетом следующих факторов.
- Специфика отрасли и сезонность.
- Месторасположение предприятия, например, текучесть кадров на предприятии в мегаполисе выше, чем в небольшом городе.
- Уровень конкурентоспособности организации на рынке труда.
- Особенности предприятия, его кадровой политики, системы найма и увольнения.
- Категория сотрудников. Коэффициент текучести административно-управленческого персонала ниже, чем линейного.
Методика анализа
С учетом особенностей деятельности предприятия выбирается методика анализа. Прежде чем произвести анализ текучести кадров, необходимо определить:
- анализируемый период (год, квартал и т. д.);
- перечень показателей, которые надо рассчитать;
- как выполнить расчет (по месяцам, кварталам, для всей организации, по отделам или для определенных групп работников).
Формула текучести кадров и другие показатели отражают лишь общую картину по коллективу и уволившимся работникам. Полученная информация не дает ответов на вопросы о том, где они трудились, как долго, почему уволились и к каким потерям для организации это приведет.
Изучение динамики показателей оборота персонала имеет большое значение, так как позволяет увидеть направленность изменений. Анализ текучести в целом по организации и по отделам помогает выявить влияние условий труда и организации производства на данные изменения.
Показатели для анализа текучести
В процессе проведения анализа могут рассчитываться несколько показателей.
| Показатель | Текучесть кадров. Формула расчета | Значение показателя |
| Коэффициент оборота (Коб) | Коб = У / П
У – число уволенных; П – число принятых |
Показывает, как интенсивно меняется персонал, ценит ли он возможность работать в организации |
| Коэффициент стабильности (Кст) | Ист = 100 / S ×
n
n – число сотрудников, работающих на предприятии за период; |
Демонстрирует, насколько эффективен подбор и адаптация сотрудников, оказали ли они влияние на текучесть кадров. Расчет производится за любой период и зависит от отрасли |
| Индекс стабильности (Ис) | Ис = К2 / К1 ×
100
К1 – число работников принятых год назад; К2 – число работающих уже год и более |
Показывает, какая часть персонала принята и работает в организации в течение одного года |
| Коэффициент интенсивности (Кит), норма = 1 | Кит = Кт тот / Ктек
Кт тот – коэффициент текучести отдела; Ктек - коэффициент текучести в целом по фирме |
Текучесть кадров по подразделениям. Если для конкретного отдела значение Кит больше 1, значит, в нем надо внедрять меры по снижению текучести |
| Коэффициент потенциальной текучести (Кпт) | Кпт = 100 / N ×
n
n – число сотрудников, которые возможно сменят работу в течение года (выявляется в ходе анкетирования); N – число анкетируемых |
Отражает, насколько эффективна система мотивации. Если Кпт выше, чем Ктек по всей фирме, значит, мотивация отсутствует или неэффективна |
| Дополнительный индекс текучести (ДИт) | ДИт = Кув 1 / S ×
100
Кув 1 – число принятых и уволенных за последний год; S – среднесписочное значение численности персонала |
Демонстрирует текучесть среди сотрудников, работавших непродолжительное время |
Кроме того, рассчитывается коэффициент, отражающий половину срока от общей продолжительности пребывания сотрудника на предприятии. Он позволяет узнать, какой период времени прошел до того, как 50 % отдела или другой группы работников, пришедших в организацию одновременно, ее покинули.
HR-стратегия
Повысить ценность работы для персонала – это основной элемент HR-стратегии. Когда сотрудника удовлетворяет корпоративная культура, психологический климат в коллективе, система вознаграждения и другие факторы, то он остается в организации. Таким образом, управление текучестью рабочей силы - это не что иное, как управление ценностью предприятия для сотрудников.
Проблема текучести кадров не исчезнет никогда, но ее можно уменьшить. Стандартные подходы к управлению постепенно уходят в прошлое. Набирает силу гибкий и индивидуальный подход к поиску и сохранению рабочей силы.
Роковая ошибка многих работодателей – стандартный подход ко всем сотрудникам, поэтому обучающие программы не способствуют достижению целей.
7 факторов, снижающих текучесть персонала
- Достойная оплата труда, система бонусов. Переменная и постоянная части заработной платы в оптимальном соотношении с учетом особенностей региона. Умножение на коэффициент и надбавки при перевыполнении плана. Завышенные планы недопустимы.
- Отсутствие системы штрафов. Как показывает практика, лишение премии уменьшает лояльность и доверие к организации. Выговор или понижение в должности воспринимаются как более справедливое наказание, в отличие от штрафа.
- Оптимальный режим работы, график отпусков. Сотрудник, который успевает отдохнуть, работает веселее и эффективнее.
- Четкие цели по развитию сотрудника и концептуальные подходы к обучению. Ротация кадров, карьерный рост, развитие и проектная работа. Все для того, чтобы сделать работу перспективной и интересной.
- Защита от произвола и ответственность руководителей. Например, фразы со стороны руководства: «чтобы завтра вас здесь не было» или «не устраивает – мы никого не держим» губительны для любой организации. Подобные высказывания снижают ценность рабочего места.
- Постоянное обучение руководства. Уход сотрудника – результат ошибок начальства: неграмотное взаимодействие, плохая постановка цели, нечеткий инструктаж.
- Индивидуальный подход. Хорошие условия труда могут предложить многие работодатели. Но все более актуальным становится индивидуальный подход к сотрудникам: возможность поменять график, свободное время, перспективы, схема оплаты труда.
Заключение
Большинство российских бизнесменов и руководителей по сей день существуют в рамках стереотипов, согласно которым успех в деле зависит от близких и понятных вещей - административного ресурса, личных связей и т. д. В результате управление кадровым ресурсом, по сути, критическая функция менеджмента, не воспринимается всерьез.
Решение такой проблемы, как снижение текучести кадров,требует внимательного и грамотного подхода к управлению персоналом. Его суть хорошо выразил Джеймс Гуднайт: «Каждый вечер 95 % активов моей фирмы едут домой. Моя задача - создать такие условия работы, чтобы каждое утро у всех этих людей было желание возвращаться обратно. Креативность, которую они приносят в корпорацию, формирует наши преимущества перед конкурентами».
Для плодотворной деятельности любого предприятия, необходимо не только уметь грамотно организовывать рабочий процесс, но и правильно его контролировать. В настоящее время, разработано огромное количество разных способов и методов, которые упрощают эти процессы, делая их более доступными.
Для чего нужно знать показатели работы предприятия?
Для каждого работодателя, независимо от форм собственности и масштабности его организации, основной целью является получение максимальной прибыли. Далеко не секрет, что гарантом хороших результатов в такой ситуации, является не только грамотный руководитель, но и бесперебойная работа слаженного коллектива.
Достичь слаженности и сплаченности трудового коллектива достаточно непросто, однако осуществлять контроль над ним возможно, и сделать это довольно просто. Контроль потока численности сотрудников осуществляется с помощью специальных показателей, к которым относят:
- Коэффициент оборота (Коб) – показывает интенсивность смены персонала и его заинтересованность в работе.
- Коэффициент стабильности (Кст) – отражает эффективность подбора сотрудников и их адаптацию на рабочем месте, а также их влияние на текучесть кадров.
- Индекс стабильности (Ис) — выявляет число сотрудников с трудоустройством менее 12 месяцев.
- Коэффициент интенсивности (Кит) – отражает перемещение кадров по структурным подразделениям.
- Коэффициент потенциальной текучести (Кпт) – показывает эффективность мотивационной системы.
- Дополнительный индекс текучести (ДИт) – демонстрирует текучесть среди сотрудников с непродолжительным трудоустройством.
Наиболее популярным признан коэффициент текучести кадров.
Коэффициент текучести кадров есть не что иное, как отношение числа уволенных за определенный период сотрудников к среднесписочной численности за этот же период. Данный коэффициент позволяет анализировать ситуацию и динамику кадров, определять причины и частоту увольнений персонала.
Он очень прост в определении, так как рассчитывается с помощью элементарных математических вычислений, по универсальной формуле:
Кт = Ку/Чср*100.
В этой формуле:
- Кт – коэффициент текучести кадров;
- Ку – общее количество уволенных сотрудников;
- Чср – среднесписочное количество сотрудников
При расчетах, все учитываемые показатели берутся за определенный период, которым может является: год, полугодие, квартал. Очень важно помнить, что к общему количеству уволенных (Ку), в данном случае, не относятся работники, прекратившие свою трудовую деятельность в связи с:
- Сокращением численности и штатов;
- Реорганизацией предприятия;
- Выходом на заслуженный отдых;
- Кадровой перестановки.
Кт = (Ксж+ Кир) /Чср*100
Здесь отдельно учитывается число работников уволенных по собственному желанию (Ксж) и по инициативе работодателя (Кир) за отчетный период. Такой способ является более наглядным. Хочется отметить, что сам по себе, коэффициент текучести кадров не является основанием для полного анализа и требует дополнительных расчетов.
Значение коэффициента текучести
Значение показателя не более 5% в год является для организации нормой. Такая текучесть считается вполне естественным процессом, который ведет к своевременному обновлению штата.
Показатель с больше величиной, является излишней текучестью. Такое положение приводит предприятие к значительным экономическим затратам, создает на нем различного вида трудности и ставит под угрозу его деятельность в целом. Благодаря данному показателю, так же можно проанализировать деятельность самого предприятия, недостатки руководствующего состава и всех принятых нововведений, дополнительные финансовые затраты.
Существует несколько видов текучести, каждая из которых по своему влияет и характеризует деятельность организации.
Внутренняя
Часто связана с карьерным ростом сотрудников
Внешняя
Приводит к дальнейшим большим финансовым затратам
Естественная
(Кт от 3 до 5%)
Гарантирует своевременное обновление трудового коллектива. Возникает в результате выхода сотрудников на пенсию, или в связи с их переездом на другое местожительства.
Излишняя
(Кт от 15 до 20% и более)
Негативно сказывается на моральном климате коллектива, трудовой мотивации, корпоративной лояльности и денежных средствах компании
Скрытая
Влечет за собой безразличие сотрудников к трудовой деятельности, а тем самым низкую производительность труда
Для полноты ведения статистики, показатель текучести рекомендуется рассчитывать по нескольким категориям:
- По подразделениям организации
- По срокам работы
- По основаниям увольнения
Расчет показателя текучести по подразделениям
Различие коэффициентов перемещения в структурных подразделениях организации может быть обусловлено абсолютно разными поводам. И если в одном из подразделений количество увольнений работников намного больше, чем в других, то следует выяснить конкретные причины, послужившие поводом для происходящего в этом коллективе.
Такие причины вполне могут быть связаны как с неправильной кадровой политикой, стилем управления, плохим отношением руководящего состава, ненадлежащими условиями труда, низкой заработной платы, так и многими другими факторами, которые способствуют увольнению сотрудников в данном подразделении.
При расчете коэффициента текучести по подразделениям учитывается только число работников данной группы.
Расчет показателя текучести по сроку работы в компании
Данный показатель является индикатором работы по подбору персонала.
В зависимости от стажа сотрудников на данном предприятии можно судить о его кадровой политике и деятельности в целом. Если люди проработали в одной организации более 6 месяцев, то это говорит об эффективном подборе персонала.
Трудоустройство более года свидетельствует о достаточно правильном механизме адаптационного процесса. Стаж в 3 и более лет говорит об устоявшейся системе рабочих отношений на предприятии и о ее стабильности.
Расчет показателя текучести по основаниям увольнения
Данный расчет фиксирует реальные причины увольнения. Преобладание конкретных поводов в одной организации напрямую указывает на принятые в ней порядки.
Так как в трудовой книжке сотрудника, не всегда указывается истинная причина его увольнения, то при расчете показателя текучести предприятия или подразделений следует учитывать реальный повод. В противном случае показатель будет не верным, а следовательно и дальнейшие действия по работе предприятия могут быть не совсем правильными и эффективными.
Изменения в коллективе, условно, могут проходить двумя способами:
- Пассивно, когда текучесть кадров зависит от неудовлетворенности работодателя работниками.
- Активно, когда движение сотрудников связано с их личной неудовлетворенностью предлагаемыми условиями труда.
Важно понимать, что уровень текучести, зависит и от отрасли предприятия. Наиболее большие показатели текучести, как правило, встречаются в торговле, минимальные же среди руководящего состава.
Только на основании анализа всех трех показателей можно сделать окончательные выводы о текучести кадров на предприятии. В случае плачевной ситуации, необходимо максимально быстро принимать решения и исправлять то, что еще можно исправить.
Вконтакте
Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала.
На одном из ведущих интернет-порталов, посвященном вопросам управления персоналом, приводится следующее определение текучести персонала: «Коэффициент текучести кадров - это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и другим причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период».
У тех, кто рассчитывает этот показатель, обычно возникает ряд вопросов:
- Как быть с увольнениями, связанными с общегосударственной и производственной необходимостью: уход на пенсию, перевод на другое место работы?
- Как быть с увольнениями по причине сокращения штатов?
- Как быть с ситуациями, когда с сотрудником расстались де-юре по его собственному желанию, а де-факто по совсем другим причинам: будь то нарушение трудовой дисциплины или же сокращение его должности?
На наш взгляд, более корректной является следующая формула:
Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100.
Например, если за квартал из компании ушло 20 человек при среднесписочной численности в этом квартале равной 200 человек, то коэффициент текучести кадров в компании за квартал составил 10%.
Но, рассчитав эту цифру как «среднюю по больнице», мы не получаем информации для анализа. Без ответа остаются вопросы: «Почему эти люди ушли из компании?», «В каких подразделениях они работали?», «Как долго они проработали в компании?», «Насколько весомы для компании потери, к которым приведет их уход?».
Таким образом, задача менеджера по персоналу - выявлять причину увольнения каждого работника и вести статистику этих причин. Кроме того, необходимо также вести статистику увольнений: их количество в месяц, в квартал, в год; распределение увольнений по отделам, должностям, по стажу работы уволенных сотрудников.
Расчет показателя текучести по подразделениям
Если в одном из подразделений коэффициент текучести значительно выше, чем в среднем по компании, следует выяснить причины такой ситуации. А они могут быть разными: начиная от стиля управления в подразделении и заканчивая условиями труда работников.
В этом случае важно обратить внимание руководителя на сложившуюся ситуацию и, если есть возможность, включить показатель текучести в качестве целевого KPI (ключевого показателя эффективности) в структуру премии данного руководителя.
Начальник одного из складских терминалов в разговоре с менеджером по персоналу центрального офиса объясняет высокий процент текучести среди кладовщиков их невысокой зарплатой.
Перед тем как пересмотреть размер окладов, менеджер по персоналу решила проанализировать, отличается ли процент текучести на этом складе от среднего в компании. Оказалось, что отличается значительно, а значит, дело совсем не в заработной плате, стандартной для всех складских терминалов компании. Вероятно, истинная причина крылась в том, что сам начальник при приеме новых сотрудников делал выбор не в пользу лучших кандидатов, что могло быть следствием отсутствия у самого начальника навыков проведения собеседований.
Расчет показателя текучести по сроку работы в компании
Этот срок зависит, прежде всего, от средней продолжительности работы в компании и может составлять:
- полгода - для компаний с высокой оборачиваемостью персонала, например для логистических терминалов или крупных супермаркетов;
- год - для большинства компаний;
- три года - для компаний типа конструкторского бюро, которое привлекает выпускников профильных вузов, дополнительно обучая их еще год-два.
Процент сотрудников, уволившихся из компании в течение первого года работы можно считать индикатором эффективности функционирования систем подбора и адаптации.
Коэффициент текучести кадров служит индикатором здоровья компании и правильности принимаемых в организации управленческих решений. Важно грамотно диагностировать причины этого симптома.
Менеджер по персоналу розничной сети магазинов обратила внимание, что с начала года увеличился процент текучести среди продавцов-новичков. Данная тенденция была удивительна в ситуации экономического кризиса, когда средний процент текучести по компании значительно снизился, т. к. люди стали «держаться» за работу. Причем изменений в процессе найма и адаптации сотрудников в последнее время не проводилось.
Проанализировав ситуацию, менеджер по персоналу предположила, что причиной стали изменения в системе премирования сотрудников, инициированные в январе. В результате уже давно работавшие в магазинах продавцы, желая получить максимальную часть премиального фонда, не были заинтересованы в расширении штата и, как следствие, «выживали» новых сотрудников, работая за них и получая бόльшую премию.
Таким образом, показатель текучести среди новичков в данной ситуации сигнализировал о том, что система премирования была реорганизована некорректно и требует доработок.
Расчет показателя текучести по основаниям увольнения
Текучесть персонала можно условно поделить на активную и пассивную.
Активная текучесть кадров - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом: условиями труда, быта и т. д.
Пассивная текучесть кадров - движение рабочей силы, вызванное неудовлетворенностью работодателя конкретным работником.
Анализируя эти показатели, важно фиксировать реальные причины того, почему сотрудник покинул компанию. Наверняка каждый менеджер по персоналу сталкивался с ситуацией, когда сотрудник хоть и писал заявление по собственному желанию, но истинная причина расставания была в другом: в дисциплинарном нарушении или несоответствии должности.
Менеджер по кадрам компании обычно не имеет возможности беседовать лично с сотрудниками, увольняющимися из удаленных офисов, поэтому раз в месяц после произведения всех расчетов с уволенными следует выборочно обзванивать бывших сотрудников, чтобы понять, являются ли указанные руководителями причины истинными и не скрывается ли под фразой «переезд в другой город» расставание с компанией по причине неудовлетворенности или обманутых ожиданий.
Пример вопросов уволенным сотрудникам:
- Когда вы только приступили к работе, кто вам разъяснял ваши обязанности, знакомил с правилами и особенностями деятельности?
- Вы читали Папку нового сотрудника? Давали ли вам распечатанные материалы? Все ли вам было понятно?
- Вам помогали в работе, если что-то не получалось? Кто? (Руководитель, коллеги, все понемногу, никто.)
- Были ли у вас проблемы в коллективе? С кем? (С руководителем, с коллегами.) Как решались проблемы?
- Как можете в целом охарактеризовать атмосферу в коллективе?
- Каковы причины вашего увольнения?
- Могли бы вы порекомендовать вашим знакомым работу в данном подразделении? А вообще в нашей компании?
Таким образом, для учета, осуществляемого службой персонала, необходимо фиксировать реальные основания увольнения и инициатора расставания. Например, это может быть показатель: «Процент сотрудников, отработавших менее года и уволенных по инициативе компании в цехе № 7».
В заключение обратим внимание на то, что есть значительные колебания по показателю «текучесть персонала» среди компаний различных отраслей бизнеса. Наибольшая текучесть персонала наблюдается в сфере розничной торговли.
Процент текучести среди топ-менеджеров и руководителей ниже, чем среди специалистов и таких особых категорий работников, как продавцы, кассиры, рабочие. Это объясняется тем, что с ростом должности увеличиваются возможности карьерного, финансового и статусного роста внутри компании. Как следствие, такие сотрудники более привязаны к своей компании.
|
Это нужно знать Ошибки при подборе
Ошибки адаптации |
На любом предприятии постоянно кто-то увольняется, а кто-то устраивается, вводятся новые должности – это нормальный процесс функционирования организации при условии, что цифры этих показателей не выходят за пределы нормы. Как рассчитать коэффициент текучести кадров правильно, с учетом всех возможных изменений численности?
Что такое – коэффициент текучести кадров?
Текучесть кадров – это величина, с помощью которой можно определить, не вредит ли увольнение (как по инициативе работника, так и работодателя) и прием новых сотрудников развитию организации. Конечно лучше, когда не тратится время на адаптацию и обучение новых работников, к тому же производительность труда у них на первых порах значительно ниже, а количество брака в работе выше.
Коэффициент текучести кадров показывает, не пора ли работодателю пересмотреть свою внутреннюю политику с целью задержать более опытных работников, ведь причины повышенной текучести могут быть самыми различными:
- Низкая оплата труда по сравнению со средним показателем в отрасли.
- Неблагоприятная обстановка в коллективе.
- Плохие условия труда и т.д.
Для того чтобы определить необходимость внесения изменений нужно произвести расчет текучести кадров.
Коэффициент текучести персонала: формула
Коэффициент текучести рассчитывается, как отношение уволенных работников к общей численности, взятые за один и тот же период.
Формула текучести кадров будет выглядеть следующим образом:
Данную величину можно рассчитывать за различные периоды: месяц, квартал, год. А также, как для всего предприятия в целом, так и для отдельных подразделений.
При использовании данной формулы необходимо учитывать, что в среднесписочную численность не включаются внешние совместители, соответственно, если на предприятии много таких работников они могут повлиять на величину коэффициента. И наоборот, внутренние совместители учитываются только один раз. Все это нужно учитывать при подсчете числа уволенных за период.
Многие предприятия рассчитывают упрощенный коэффициент текучести кадров. Формула расчета в этом случае содержит не среднесписочную численность, а просто количество людей, работавших на предприятии в определенный период. Данный расчет будет не совсем корректным, поскольку численность на начало месяца, может отличаться от аналогичной величины в середине и конце периода. Высчитывание среднесписочной численности позволяет учесть все эти нюансы.
Для более точного анализа полученный коэффициент обычно переводят в процентное выражение, путем умножения на 100.
Коэффициент текучести кадров: нормативное значение
Нормальный коэффициент текучести варьируется в пределах 5% в год, с небольшими отклонениями. Это цифра применима к любому предприятию, независимо от фактической численности штата.
Также следует учитывать, что его величина может варьироваться от периода, за который она рассчитывается. Так, например, если предприятие практикует временный прием новых сотрудников на место тех, кто ушел в отпуска, то в летний период коэффициент может быть выше. С другой стороны, согласно статистике, в зимний период увольнений всегда меньше, поскольку люди предпочитают искать новую работу в теплое время года.
Поэтому целесообразно производить расчет не только по месяцам, но и за год в целом.
Текучесть кадров: формула расчета дополнительных коэффициентов
Помимо основного коэффициента можно рассчитывать еще и дополнительные:
- Величину, показывающую интенсивность процесса приема-увольнения в одном взятом подразделении по отношению к организации в целом. Она рассчитывается путем деления коэффициента текучести в конкретном отделе (филиале) на аналогичную величину, рассчитанную по компании в целом.
- Величину, показывающую стабильность организации в плане состояния персонала. Она определяется делением фактического числа работников, которые трудятся (трудились) в организации за определенный период на среднесписочную величину за этот же промежуток времени.
Помимо этого, можно рассчитывать различные коэффициенты на основании опросов работников (кто собирается увольняться или уволился бы при определенных обстоятельствах), но здесь нужно будет учитывать, что далеко не все сотрудники искренне отвечают на данные вопросы.
Для того, чтобы определить, не влияет ли на работу организации большое число увольнений, рассчитывают коэффициент текучести. Формула этого показателя включает в себя среднесписочную численность за расчетный период. Нормальный коэффициент должен варьироваться в районе 5% в год.