Дело, которому отдаешься полностью, приносит доход и удовлетворение. Если вкладываешь в предприятие энергию, знания, время, обязательно будет отдача. Но путь к успеху долгий, если неправильно расставить приоритеты.
- экономические (дело приносит прибыль за ограниченное время);
- личностные (занятие, которому приходится отдавать все свое время, приносит удовлетворение);
- социальные (быть бизнесменом и самостоятельно принимать решения престижнее, чем работать в качестве наемного работника).
Измерять удачу лучше в количественном отношении: в рублях, долларах, процентах, календарных периодах. Еще Наполеон Хилл, авторитетнейший автор по теме успеха, советовал правильно ставить цели: не «стать богатым», а «заработать 20 тысяч рублей за первую декаду апреля». Он же открыл главный секрет, как превратить стартап в доходную деятельность: не ограничивать свое воображение, постоянно направлять мысли к конечному результату. Поэтому первый рецепт звучит так: слово «невозможно» не существует.
Бизнес и экономика
Доход, деньги, точка безубыточности - все это экономические категории. Что начинающий предприниматель знает об экономике, рыночных категориях, трендах, законах менеджмента и маркетинга? Чтобы организовать коммерческий проект, не обязателен диплом высшего учебного заведения, но потребуется освоить минимальные теоретические понятия: рынок, бизнес-план, доход, убыток, ликвидность, конкурентное преимущество.
Какая бы идея ни посетила будущего предпринимателя, ему стоит запомнить главное: бизнес должен приносить прибыль. Эта аксиома отсылает нас к экономической природе предпринимательства. Второй рецепт успешной деятельности звучит так: «Думать как экономист».
Прибыль - не только приятный бонус к затраченным усилиям. Это экономическая категория, которая выполняет несколько функций:
- показывает, что предприниматель движется в правильном направлении;
- стимулирует владельца и наемных сотрудников, заставляет работать усерднее;
- формирует ресурсы для дальнейшего развития.
Главная задача - научиться правильно тратить, извлекать доход из каждого вложенного рубля. Это потребуется для полноценной работы и развития. Первые месяцы дело может приносить убытки, но обязательно наступает момент, когда убыточная деятельность сменяется доходом. Этот день называют точкой безубыточности.
Важно! Прибыль, как кровь для кровеносных сосудов. Она дает жизнь предприятию. Не будет прибыли - дело прекратит свое существование.
Предпринимательство и спортивный характер
Бизнес и спорт похожи. Цель спортивного состязания - обойти соперников и взять главный приз. Такова и цель предпринимателя: придумать интересную идею и первым занять нишу.
Есть нюанс: придумать хорошую идею «на пустом месте» удается единицам. Хорошие идеи приходят знающим и опытным. Представьте, что в биатлон пришел новичок, никогда не стоявший на лыжах, и выиграл гонку. Это невозможно. Наверняка перед тем, как занять призовое место, он 2-3 года тренировался.
Эффективно управлять бизнесом без ясного и однозначного понимания всеми сотрудниками бизнес-процессов компании - невозможно!
Согласно определению бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся действий, цель которых - производство продукции/ оказание услуг (конкретных измеримых результатов) для удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. При этом предприятие использует как внешние (сырье, источники энергии, информация), так и внутренние ресурсы (труд работников, технологии, оборудование). Совокупность всех бизнес-процессов представляет собоймодель бизнеса .
Для того чтобы своевременно обеспечить «на выходе» необходимое количество продукции/ услуг требуемого качества, каждый сотрудник должен знать свои обязанности, причем его роль (рамки полномочий и ответственности) должна однозначно пониматься всеми участниками процесса. Иначе невозможно эффективно контролировать деятельность работников и точно оценивать вклад каждого в достижение конечного результата.
В период проведения изменений в компании для адаптации к новым рыночным условиям описание (формализация) и усовершенствование ключевых бизнес-процессов становится особенно важной задачей. Какое же отношение к оптимизации бизнес-процессов имеет менеджер по персоналу?
Безусловно, ответственность за организацию процессов, регламентов и процедур в первую очередь несет руководитель компании. Тем не менее, у линейных менеджеров нередко «не доходят руки» до составления соответствующих регламентов, или они считают, что и без формализованных процессов все сотрудники «и так знают», кто за что отвечает и кто что должен делать. В действительности, когда бизнес-процессы не формализованы, каждый работник выполняет задачи «в меру своего понимания». Грамотное описание всех этапов работы в подразделении позволяет четко установить обязанности сотрудников на конкретных рабочих местах. На основе этих описаний менеджер по персоналу может подготовить фактические должностные инструкции , которые действительно станут рабочим инструментом для сотрудников. При таком подходе мы отталкиваемся от «логики процесса», а не от фантазий руководителя по поводу того, как бы еще «загрузить» подчиненного.
Необходимость формализации бизнес-процессов возникает и при проведении оценки уровня вовлеченности работников компании (или отдельного подразделения). Специалисты по управлению персоналом выявили: один из основных источников неудовлетворенности работой в компании - неэффективная организация труда . Например, не разграничены зоны ответственности, сотрудники выполняют ненужные действия, нарушают технологическую последовательность операций и т. п. В данном случае причина неудовлетворенности работников - управленческие ошибки , а именно: неправильно спроектированные рабочие процессы, которые могут снижать производительность труда, создавать в подразделении конфликтные ситуации, приводить к увольнению ключевых сотрудников, ухудшать удовлетворенность клиентов. Неправильно спроектированные процессы чреваты и такими «побочными эффектами», как недостаток или избыток персонала на различных участках, дублирование одних функций и недостаточное внимание к другим (что также сказывается на результатах - ритмичности работы, производительности труда и качестве продукции/услуг).
Все эти вопросы входят в компетенцию службы по управлению персоналом, а значит, эйчары сами должны инициировать изменения и браться за их решение. Надеюсь, что наш опыт будет интересен в первую очередь коллегам-эйчарам, занимающим проактивную позицию при возникновении проблем в компании и готовым взяться за ту работу, которая во многих организациях традиционно не относится к зоне ответственности отделов по управлению персоналом.
Несколько месяцев назад в нашей компании было принято решение о проведении реорганизации службы поддержки клиентов, чтобы повысить ее эффективность в изменившихся условиях ведения бизнеса. На момент принятия такого решения служба успешно справлялась с поставленными задачами. Тем не менее, с увеличением количества проектов, которые были переданы на поддержку после внедрения1, возросла загрузка консультантов, оказывающих клиентам сервисные услуги, а это, в свою очередь, отразилось на сроках выполнения работ. Также на тот момент в компании прошли кадровые перестановки, и руководством было принято решение об обновлении качественного и количественного состава этой службы. Таким образом, возникла необходимость в кратчайшие сроки провести изменения - без прерывания производственного процесса.
Начиная реорганизацию службы поддержки, мы понимали: нужно избежать описанных выше ситуаций и при этом создать все условия, чтобы новые сотрудники сразу начали работу согласно корпоративным требованиям. Для этого необходимо было организовать для них максимально предсказуемою среду. Прежде всего, формализовать требования к работе - описать потоки информации между ключевыми участниками и задокументировать все процессы и процедуры. Понимая, что руководитель службы должен обеспечить выполнение работ в соответствии с контрактами в чрезвычайно динамичном режиме, специалисты по управлению персоналом компании взяли эту задачу на себя. Наше участие также гарантировало, что мероприятия по формализации бизнес-процессов службы не будут отложены «в долгий ящик».
Поскольку объем работы подразделения резко увеличился, а значит, выросла загрузка консультантов, мы начали искать самый простой, быстрый и наименее затратный метод улучшения бизнес-процессов. Так мы пришли к использованию метода быстрого анализа решения , или методики FAST2. В состав команды FAST вошли руководитель службы поддержки, менеджеры по персоналу и руководитель подразделения, куда входит служба поддержки. Команда определила план действий, приведенный в таблице 1 .
Табл. 1. План действий по методике FAST
|
№ п/п |
Описание |
Ответственный |
| Формулирование целей службы поддержки |
Руководитель подразделения Руководитель службы |
|
| Анализ имеющейся документации, информации | Менеджер по персоналу | |
|
Составление списка бизнес-процессов службы Определение процессов для FAST |
Руководитель службы Менеджер по персоналу |
|
| Разработка блок-схем бизнес-процессов | Менеджер по персоналу | |
| Определение плана мероприятий для реализации процессов |
Руководитель службы Менеджер по персоналу |
|
|
Презентация руководству компании Утверждение предложенных улучшений |
Руководитель службы Менеджер по персоналу |
|
| Описание и документирование процессов | Менеджер по персоналу | |
| Информирование сотрудников подразделения о новых процессах |
Руководитель службы Менеджер по персоналу |
|
| Информирование сотрудников смежных подразделений об изменениях |
Руководитель службы Менеджер по персоналу |
|
|
Обновление квалификационных требований к работникам службы поддержки Проведение оценки исполнения (performance appraisal ) |
Руководитель службы Менеджер по персоналу |
|
| Контроль соблюдения процессов работниками | Руководитель службы | |
| Обеспечение процесса постоянного улучшения | Руководитель подразделения |
В первую очередь мы переформулировали миссию и некоторые цели подразделения, согласовали изменения с руководством компании. В процессе обсуждений были выработаны подходы, которые позволили бы расширить круг заказчиков, и определены дополнительные взаимосвязи с отделами маркетинга и продаж.
Далее мы проанализировали действовавшее на тот момент «Положение о службе поддержки», в котором были описаны утвержденная структура подразделения, должностные обязанности и компетенции консультантов по поддержке. Анализ показал, что:
- Положение, регулирующее повседневную деятельность службы не отражало в полной мере новые требования, выдвинутые сотрудникам.
- Для повышения эффективности службы, необходимо провести ряд мероприятий, направленных на улучшение некоторых бизнес-процессов3 и их формализацию.
Затем были проанализированы система и порядок учета выполненных работ, соответствие квалификации консультантов требованиям, информация об удовлетворенности клиентов оказываемыми услугами и т. п. Результаты анализа стали основой нашей дальнейшей работы по обновлению квалификационных требований к сотрудникам службы поддержки.
На следующем этапе были определены критерии оценки , которые помогут руководству в будущем лучше понимать происходящие процессы и контролировать эффективность работы службы поддержки. Кроме того, были обновлены KPIs, в частности, добавлены следующие:
- Фактическое отклонение по срокам выполнения работ в соответствии с типами поддержки и приоритетами задач.
- Количество оплачиваемых часов (для консультантов по поддержке).
- Показатели удовлетворенности клиентов.
После этого составили список всех бизнес-процессов службы поддержки клиентов и определили те из них, работа над формализацией которых должна быть проведена в первую очередь. Для каждого процесса были идентифицированы ключевые участники ; зоны ответственности каждого из них; взаимосвязи сотрудников службы поддержки с другими подразделениями (например, проектным офисом, менеджером по работе с клиентами, финансовым отделом).
Затем мы приступили к разработке первоначальной версии блок-схем4 этих процессов. Проанализировав первые наработки, внесли в них корректировки, в том числе - в отношении участников процессов и зон их ответственности. Например, было принято решение об аннулировании позиции Helpline Representative (помощника-консультанта) - часть этих обязанностей передали младшим консультантам. В итоге, на основании проделанного анализа блок-схем бизнес-процессов, а также анализа фактической работы сотрудников службы была изменена ее структура - с учетом специфики матричных структур, характерных для проектных организаций (рис. 1 ).
Рис. 1. Изменение организационной структуры подразделения
- Обновление квалификационных требований к консультантам службы поддержки.
- Организация оценки исполнения.
- Обучение новых сотрудников службы поддержки (например, деталям и особенностям ИТ-систем заказчиков).
- Анализ эффективности используемой системы регистрации запросов (при необходимости - внесение изменений или даже замена в будущем на другую систему, более соответствующую требованиям бизнес-процессов).
- Подготовка новой версии «Положения о службе поддержки» (в первую очередь, оно должно отражать все бизнес-процессы подразделения, включая их пошаговое описание).
- Разработка регламента выделения дополнительных ресурсов для выполнения работ.
В результате нами были предложены изменения процесса реализации заявок (рис. 2 ) и процесса взаимодействия с другими подразделениями (рис. 3 ).
Рис. 2. Пример процесса реализации заявок
()
Рис. 3. Пример процесса взаимодействия с другими подразделениями
(представлен в сокращенном виде
)
После этого провели презентацию результатов работы команды FAST для руководителей компании и подразделения (заказчика). Все наши рекомендации получили одобрение руководства. После внесения небольших корректировок (они были сделаны в ходе обсуждения вопроса на уровне топ-менеджеров) руководитель службы поддержки провела презентацию для своих подчиненных. С этого момента служба поддержки продолжила свою работу в рамках обновленного регламента.
Параллельно, на основании полученной информации и принятых решений, специалисты по управлению персоналом подготовили новую версию «Положения о службе поддержки». Обновленная версия Положения содержит следующую информацию:
- организационная структура отдела;
- блок-схемы процессов с их пошаговым описанием;
- квалификационные требования (профили должности, табл. 2 );
- стандартные планы обучения для каждого грейда (табл. 3 ).
Табл. 2. Квалификационные требования к сотрудникам отдела поддержки
(представлена в сокращенном виде
)
|
Вес навыка для должности: |
Грейд 1 |
Грейд 2 |
Грейд 3 |
Грейд 4 |
|
| Профессиональные навыки и знания | |||||
|
Знания предметной области |
|||||
|
Описание тест-кейсов |
|||||
|
Описание тестового сценария |
|||||
|
Умение написать техническую спецификацию |
|||||
|
Проведение тренингов для заказчиков |
|||||
|
Знание и использование проектной методологии |
|||||
|
Общие навыки |
|||||
|
Коммуникационные навыки |
|||||
|
Навыки работы в команде |
|||||
|
Управление временем |
|||||
|
Ориентация на заказчика |
|||||
|
Потенциал |
|||||
|
Способность к обучению |
|||||
|
Проактивность |
|||||
|
Инновационность |
|||||
|
Сертификаты |
|||||
|
221 NAV C/SIDE Introduction |
|||||
|
225 NAV Financials |
|||||
|
226 NAV Installation & Configuration |
|||||
| Количество сертификатов | |||||
Табл. 3. Стандартный план обучения сотрудника службы поддержки
|
План обучения сотрудника для подтверждения грейда 2 |
||||
|
Описание |
Приоритет |
Форма обучения |
Сроки |
|
Вы когда-нибудь наводили порядок в домашней библиотеке? Книги на книжных полках обычно стоят так, как сложилось исторически. Но, если библиотека большая и книгами постоянно пользуются, то, скорее всего, книги будут сгруппированы по определенному принципу. Например, по жанрам, а в рамках жанра - по алфавиту. И в том, и в другом случае полки выполняют свою основную функцию - хранят книги. Но пользоваться библиотекой явно удобнее во втором случае.
Формализация бизнес-процессов в компании сродни систематизации книг в библиотеке - есть четкие критерии классификации и определены принципы ее использования.
Если Вы предпочитаете систематизировать библиотеку, а не тратить время на поиск нужной книги, то задаетесь вопросом: "какой метод выбрать?" Сгруппировать книги по алфавиту, по названиям или по авторам? Ответ, конечно же, зависит от задач, которые выполняет библиотека. Вот и получается, что целесообразно задачи эти определить и сформулировать, а потом еще выделить из них наиболее приоритетные. Например, если библиотекой пользуется и ребенок, то целесообразно детские книги разместить на нижних полках.
Конечно же, можно оставить все как есть. Ребенок все равно будет пользоваться Вашей системой хранения книг, но не отобьет ли это у него охоту читать? И не будете ли Вы волноваться за ребенка каждый раз, когда он "карабкается" на самый верх за интересной книжкой?
Подобный подход является аналогом оптимизации бизнес-процессов в компании. Нужно находить компромиссные и рациональные решения, приносящие пользу всем участникам процесса на текущий момент.
Логичный вопрос: "где в этом примере автоматизация?"
На рынке уже сложился типичный стереотип (простите за тавтологию) по поводу автоматизации бизнес-процессов... Приходят консультанты, отрывают от работы, задают глупые вопросы, заставляют читать огромные документы с непонятными картинками и кучей какого-то текста... А ведь все уже устоялось. Работа идет своим чередом. Каждый знает, кому и что делать. В порядке вещей ответ: "это не ко мне"... Как норма воспринимаются задания начальника, из-за которых нужно все бросать и куда-то бежать, а потом доделывать "после шести" то, что не успел.
Как правило, в такой ситуации задумываются об автоматизации тогда, когда начальник вдруг признается сам себе, что погряз в операционной деятельности. Вся его работа сводится лишь к распределению указаний, без которых бизнес просто не может существовать. И вот "приходят консультанты, отрывают от работы сотрудников"...
Зачем тратить на это время? Может лучше внедрить какую-нибудь CRM-систему?
Внедрение CRM-системы в частности или автоматизация в целом - это не волшебная палочка, которая решает все проблемы. Это достаточно "кропотливый" процесс. Для того, что бы что-то автоматизировать, нужно понимать принципы ведения бизнеса и реально оценивать выгоды. Это как в примере с библиотекой - сначала нужно систематизировать и формализовать процессы, а затем, при необходимости, их оптимизировать. Автоматизация - это, по сути, всего лишь один из инструментов оптимизации. Но почему-то, зачастую, при автоматизации вопрос о формализации и оптимизации процессов даже не поднимается. А, ну да: "все уже устоялось, работа идет своим чередом"...
Любая система стремится к состоянию равновесия, поэтому все внутренние начинания самой же системой и подавляются. Систему можно изменить только внешним воздействием. Вот в качестве такого внешнего воздействия и выступают привлеченные консультанты. "Привлеченные" - значит "внешние". В этом суть.
Первое, что определяется, это цели и ключевые приоритеты. Затем возможные пути достижения, которые, в свою очередь, сводятся к оптимизации работы отдельно взятых подразделений и их сотрудников. После отдельных подразделений очередь доходит и до организации их взаимодействия.
Оптимизация - вещь вполне конкретная и измеримая. Или это не оптимизация, а популизм. Если мы что-то улучшаем, то должны четко понимать, по каким параметрам оценивается величина этого улучшения. И вот тут "приходят консультанты"... Только не "отрывают от работы", а помогают сделать то, что организация сама сделать не в состоянии.
На выходе формируется перечень процессов, выполняемых подразделениями и отдельными сотрудниками. В рамках каждого процесса "появляются" правила и регламенты, ключевые показатели. Результат работы организации становится измеримым, а это значит, что организация становится более управляемой.
Регламенты работы формируются из набора стандартизованных операций, к которым предъявляются формализованные требования. А, когда есть четкий набор операций с формализованными требованиями к их выполнению и оценке эффективности, вот тут можно говорить и об автоматизации.
Ранее результаты работы консультантов были представлены только в бумажном виде. Сегодня их дополняют информационные технологии. Но в обоих случаях формализация - это описание принципов и правил работы организации. При этом автоматизация - это инструмент, позволяющий улучшить выполнение определенных операций. Но не более того.
Итого, наличие формального описания бизнес-процессов позволяет:
- Оценить эффективность работы отдельных сотрудников, подразделений и их взаимодействия. Выявить слабые места и наметить пути оптимизации.
- Четко определить требования (то есть оценить качество), предъявляемые к техническим средствам, используемым для повышения эффективности.
Ну и переход количества в качество. Это, так сказать, на сладенькое.
Когда все "разложено по полочкам", рассмотрены и оценены ключевые аспекты работы организации - руководитель получает дополнительную возможность взглянуть на свое "хозяйство" сверху, а не изнутри (большое видится на расстоянии). Такой подход, в свою очередь, дает неожиданные плоды...
Пример из жизни. В ходе одного проекта по автоматизации процессов работы с проблемной задолженностью (Collection) заказчик настаивал на том, что в начале каждого нового дела никакие плановые регламентные действия не создаются. Ведь каждое дело уникально и неизвестно заранее, как все пойдет, и тому подобное... Но после формализации, которая проводилась в рамках анализа бизнес-процессов, картина сложилась прямо противоположная. Оказалось, что все, что будет делать отдельно взятый исполнитель (юрист, сопровождающий судебные дела), сводится к выполнению именно запланированных действий. А само планирование легко формализуется и, соответственно, будет выполняться автоматически. Безусловно, при полном контроле руководителей за процессом.
То есть формализация процессов, в данном случае, позволила качественно перестроить организацию работы исполнителей и нивелировать человеческий фактор, который, как известно, самая упрямая вещь.
Так что перед тем, как что-то автоматизировать, крайне полезно это "что-то" формализовать.
Эффективно управлять бизнесом без ясного и однозначного понимания всеми сотрудниками бизнес-процессов компании - невозможно!Согласно определению бизнес-процесс - это цепь логически связанных, повторяющихся действий, цель которых - производство продукции/ оказание услуг (конкретных измеримых результатов) для удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. При этом предприятие использует как внешние (сырье, источники энергии, информация), так и внутренние ресурсы (труд работников, технологии, оборудование). Совокупность всех бизнес-процессов представляет собой модель бизнеса .
Для того чтобы своевременно обеспечить «на выходе» необходимое количество продукции/ услуг требуемого качества, каждый сотрудник должен знать свои обязанности, причем его роль (рамки полномочий и ответственности) должна однозначно пониматься всеми участниками процесса. Иначе невозможно эффективно контролировать деятельность работников и точно оценивать вклад каждого в достижение конечного результата.
В период проведения изменений в компании для адаптации к новым рыночным условиям описание (формализация ) и усовершенствование ключевых бизнес-процессов становится особенно важной задачей. Какое же отношение к оптимизации бизнес-процессов имеет менеджер по персоналу?
Безусловно, ответственность за организацию процессов, регламентов и процедур в первую очередь несет руководитель компании. Тем не менее, у линейных менеджеров нередко «не доходят руки» до составления соответствующих регламентов, или они считают, что и без формализованных процессов все сотрудники «и так знают», кто за что отвечает и кто что должен делать. В действительности, когда бизнес-процессы не формализованы, каждый работник выполняет задачи «в меру своего понимания». Грамотное описание всех этапов работы в подразделении позволяет четко установить обязанности сотрудников на конкретных рабочих местах. На основе этих описаний менеджер по персоналу может подготовить фактические должностные инструкции , которые действительно станут рабочим инструментом для сотрудников. При таком подходе мы отталкиваемся от «логики процесса», а не от фантазий руководителя по поводу того, как бы еще «загрузить» подчиненного.
Необходимость формализации бизнес-процессов возникает и при проведении оценки уровня вовлеченности работников компании (или отдельного подразделения). Специалисты по управлению персоналом выявили: один из основных источников неудовлетворенности работой в компании - неэффективная организация труда . Например, не разграничены зоны ответственности, сотрудники выполняют ненужные действия, нарушают технологическую последовательность операций и т. п. В данном случае причина неудовлетворенности работников - управленческие ошибки , а именно: неправильно спроектированные рабочие процессы, которые могут снижать производительность труда, создавать в подразделении конфликтные ситуации, приводить к увольнению ключевых сотрудников, ухудшать удовлетворенность клиентов. Неправильно спроектированные процессы чреваты и такими «побочными эффектами», как недостаток или избыток персонала на различных участках, дублирование одних функций и недостаточное внимание к другим (что также сказывается на результатах - ритмичности работы, производительности труда и качестве продукции/услуг).
Все эти вопросы входят в компетенцию службы по управлению персоналом, а значит, эйчары сами должны инициировать изменения и браться за их решение. Надеюсь, что наш опыт будет интересен в первую очередь коллегам-эйчарам, занимающим проактивную позицию при возникновении проблем в компании и готовым взяться за ту работу, которая во многих организациях традиционно не относится к зоне ответственности отделов по управлению персоналом.
Несколько месяцев назад в нашей компании было принято решение о проведении реорганизации службы поддержки клиентов, чтобы повысить ее эффективность в изменившихся условиях ведения бизнеса. На момент принятия такого решения служба успешно справлялась с поставленными задачами. Тем не менее, с увеличением количества проектов, которые были переданы на поддержку после внедрения 1 , возросла загрузка консультантов, оказывающих клиентам сервисные услуги, а это, в свою очередь, отразилось на сроках выполнения работ. Также на тот момент в компании прошли кадровые перестановки, и руководством было принято решение об обновлении качественного и количественного состава этой службы. Таким образом, возникла необходимость в кратчайшие сроки провести изменения - без прерывания производственного процесса.
Начиная реорганизацию службы поддержки, мы понимали: нужно избежать описанных выше ситуаций и при этом создать все условия, чтобы новые сотрудники сразу начали работу согласно корпоративным требованиям. Для этого необходимо было организовать для них максимально предсказуемою среду. Прежде всего, формализовать требования к работе - описать потоки информации между ключевыми участниками и задокументировать все процессы и процедуры. Понимая, что руководитель службы должен обеспечить выполнение работ в соответствии с контрактами в чрезвычайно динамичном режиме, специалисты по управлению персоналом компании взяли эту задачу на себя. Наше участие также гарантировало, что меропри ятия по формализации бизнес-процессов службы не будут отложены «в долгий ящик».
бизнес-процессов . Так мы пришли к использованию метода быстрого анализа решения , или м етодики FAST 2 . В состав команды FAST вошли руководитель службы поддержки, менеджеры по персоналу и руководитель подразделения, куда входит служба поддержки. Команда определила план действий, приведенный в таблице 1 .
Табл. 1. План действий по методике FAST
№ п/п | Описание | Ответственный |
| Формулирование целей службы поддержки | Руководитель подразделения Руководитель службы |
|
| Анализ имеющейся документации, информации | Менеджер по персоналу | |
| Составление списка бизнес-процессов службы Определение процессов для FAST | Руководитель службы Менеджер по персоналу |
|
| Разработка блок-схем бизнес-процессов | Менеджер по персоналу | |
| Определение плана мероприятий для реализации процессов | Руководитель службы Менеджер по персоналу |
|
| Презентация руководству компании Утверждение предложенных улучшений | Руководитель службы Менеджер по персоналу |
|
| Описание и документирование процессов | Менеджер по персоналу | |
| Информирование сотрудников подразделения о новых процессах | Руководитель службы Менеджер по персоналу |
|
| Информирование сотрудников смежных подразделений об изменениях | Руководитель службы Менеджер по персоналу |
|
| Обновление квалификационных требований к работникам службы поддержки Проведение оценки исполнения (performance appraisal ) | Руководитель службы Менеджер по персоналу |
|
| Контроль соблюдения процессов работниками | Руководитель службы | |
| Обеспечение процесса постоянного улучшения | Руководитель подразделения |
Далее мы проанализировали действовавшее на тот момент «Положение о службе поддержки», в котором были описаны утвержденная структура подразделения, должностные обязанности и компетенции консультантов по поддержке. Анализ показал, что:
1. Положение, регулирующее повседневную деятельность службы не отражало в полной мере новые требования, выдвинутые сотрудникам.
2. Для повышения эффективности службы, необходимо провести ряд мероприятий, направленных на улучшение некоторых бизнес-процессов 3 и их формализацию.
Затем были проанализированы система и порядок учета выполненных работ, соответствие квалификации консультантов требованиям, информация об удовлетворенности клиентов оказываемыми услугами и т. п. Результаты анализа стали основой нашей дальнейшей работы по обновлению квалификационных требований к сотрудникам службы поддержки.
На следующем этапе был и определены критерии оценки , которые помогут руководству в будущем лучше понимать происходящие процессы и контролировать эффективность работы службы поддержки. Кроме того, были обновлены KPIs, в частности, добавлены следующие:
После этого составили список всех бизнес-процессов службы поддержки клиентов и определили те из них, работа над формализацией которых должна быть проведена в первую очередь. Для каждого процесса были идентифицированы ключевые участники ; зоны ответственности каждого из них; взаимосвязи сотрудников службы поддержки с другими подразделениями (например, проектным офисом, менеджером по работе с клиентами, финансовым отделом).
Затем мы приступили к разработке первоначальной версии блок-схем 4 этих процессов. Проана лизировав первые наработки, внесли в них корректировки, в том числе - в отношении участников процессов и зон их ответственности. Например, было принято решение об аннулировании позиции Helpline Representative (помощника-консультанта) - часть этих обязанностей передали младшим консультантам. В итоге, на основании проделанного анализа блок-схем бизнес-процессов, а также анализа фактической работы сотрудников службы была изменена ее структура - с учетом специфики матричных структур, характерных для проектных организаций (рис. 1 ).
Рис. 1. Изменение организационной структуры подразделения
1. Обновление квалификационных требований к консультантам службы поддержки.
2. Организация оценки исполнения.
3. Обучение новых сотрудников службы поддержки (например, деталям и особенностям ИТ-систем заказчиков).
4. Анализ эффективности используемой системы регистрации запросов (при необходимости - внесение изменений или даже замена в будущем на другую систему, более соответствующую требованиям бизнес-процессов).
5. Подготовка новой версии «Положения о службе поддержки» (в первую очередь, оно должно отражать все бизнес-процессы подразделения, включая их пошаговое описание).
6. Разработка регламента выделения дополнительных ресурсов для выполнения работ.
В результате нами были предложены изменения процесса реализации заявок (рис. 2 ) и процесса взаимодействия с другими подразделениями (рис. 3 ).
Рис. 2. Пример процесса реализации заявок
( )
Рис. 3. Пример процесса взаимодействия с другими подразделениями
(представлен в сокращенном виде )
После этого провели презентацию результатов работы команды FAST для руководителей компании и подразделения (заказчика). Все наши рекомендации получили одобрение руководства. После внесения небольших корректировок (они были сделаны в ходе обсуждения вопроса на уровне топ-менеджеров) руководитель службы поддержки провела презентацию для своих подчиненных. С этого момента служба поддержки продолжила свою работу в рамках обновленного регламента.
Параллельно, на основании полученной информации и принятых решений, специалисты по управлению персоналом подготовили новую версию «Положения о службе поддержки». Обновленная версия Положения содержит следующую информацию:
Табл. 2. Квалификационные требования к сотрудникам отдела поддержки
(представлена в сокращенном виде )
Вес навыка для должности: | Грейд 1 | Грейд 2 | Грейд 3 | Грейд 4 |
|
| Профессиональные навыки и знания | |||||
| Знания предметной области | |||||
| Описание тест-кейсов | |||||
| Описание тестового сценария | |||||
| Умение написать техническую спецификацию | |||||
| Проведение тренингов для заказчиков | |||||
| Знание и использование проектной методологии | |||||
| Общие навыки | |||||
| Коммуникационные навыки | |||||
| Навыки работы в команде | |||||
Введение
Если проанализировать существующие в настоящий момент системы управления предприятиями в России, то можно сказать, что большинство из них имеют ярко выраженную функциональную направленность. В основе таких систем лежит принцип разделения и специализации труда. Функционально-ориентированные системы, конечно, имеют право на жизнь, но уже концептуально устарели, так как динамика в рыночных отношениях, растущая конкуренция, возрастающие требования клиентов требуют принципиально новой структуры и механизмов управления. И самое главное, что чем крупнее предприятие, тем не эффективней оно начинает работать.
Функционально-ориентированные системы
Для начала следует охарактеризовать функционально-ориентированную систему управления, выделить ключевые моменты, требующие пристального внимания, чтобы стали понятны ее узкие места. Структура практически любой организации включает генерального директора предприятия, который в своем распоряжении имеет (а может и не иметь) определенное количество подчиненных ему директоров и замов. В общем случае предприятие разделено на некоторое количество отделов по функциональному признаку (бухгалтерия, отдел информационного обеспечения, отдел прямых продаж, финотдел и т.д.). В каждом отделе существует начальник или руководитель, несущий непосредственную ответственность перед генеральным директором. Функциональные подразделения состоят из сотрудников, каждый из которых выполняет возложенную на него функцию. В системе с такой структурой каждый занят своим делом - бухгалтерия ведет учет, отдел информационного обеспечения занимается автоматизацией, отдел прямых продаж устанавливает контакты с клиентами. Все эти действия регулируются руководством и в общем случае центральным звеном всей системы – генеральным директором. В этом контексте, конечно, возникает множество бизнес-процессов, которые определяют функционирование предприятия в целом. Проблема в том, что эти бизнес-процессы не формализованы, не документированы, пущены на самотек, не ориентированы на конечного потребителя результата этого процесса. Это является побочным эффектом функционально-ориентированной системы, ведь результаты деятельности отделов и конкретных исполнителей не связаны с результативностью предприятия в целом, целевыми задачами предприятия. Каждый элемент выполняет порученную ему задачу в своем собственном «замкнутом пространстве». Даже если поставленная задача выполнена с наивысшим качеством, ее результат может сказаться на результативности выполняемых задач других элементов системы. Такое положение вещей может даже привести к конфликтам внутри предприятия. Например, когда один отдел может мешать внедрению и реализации задачи другим отделом. Так же следует отметить, что при подобной системе результаты деятельности сотрудников в большинстве случаев принимаются и оцениваются (впрочем, как и различные идеи) руководителем отдела. Сотрудник выполняет порученную ему работу, ориентируясь именно на своего начальника и, как следствие, пытается ему угодить в противовес интересам фирмы в целом и интересам отдельных ее сотрудников, что не допустимо. Взаимодействие отделов происходит не эффективно. Информация при передаче (в устной форме преимущественно) теряется и искажается. Информация может задерживаться или вовсе не передается, иногда даже умышленно блокируется на определенных уровнях. Некоторые функции, выполняемые разными отделами, могут дублироваться (например, в силу организационных причин), что стоит времени и денег. Учитывая вышеперечисленные факты, обмен информацией приводит к большим накладным расходам, длительным сроком выработки различных управленческих решений, в результате чего компания теряет прибыль. Даже если на таком предприятии внедрить АСУ, то в сущности ничего не изменится и назвать это уже можно будет «автоматизированным бардаком», кроме того, возрастут расходы на поддержку и эксплуатацию АСУ, и содержание соответствующих специалистов. Исходя из всех этих фактов, можно и нужно сделать вывод, что существующую функциональную систему следует заменить другой, более эффективной.
Процессно-ориентированные системы
Было сказано, что любое предприятие существует в виде взаимосвязанных между собой процессов. Процессы идут «сами по себе», не документированы, не структурированы и никто за них не отвечает и не несет ответственность. Это не правильно. Любое предприятие, в том числе и не коммерческое состоит из группы взаимосвязанных процессов, которые приводят к достижению ключевых целей и составляют фактическую деятельность предприятия. Под бизнес-процессом следует понимать набор повторяемых операций, которые преобразуют исходные данные в конечный результат в соответствии с правилами этого процесса. Упрощенно каждый бизнес-процесс имеет вход - исходная точка для данных и выход - результат процесса.
Суть в том, чтобы разобраться во всех бизнес-процессах предприятия, формализовать их, построить соответствующую модель деятельности. То есть идея состоит в том, что предприятие можно представить в виде совокупности бизнес-процессов, а сущность управления заключается в управлении этими процессами. В процессно-ориентированной системе нет начальников и подчиненных в том смысле, что конкретный исполнитель отчитывается процессу и только процессу в рамках построенной модели. Следует отметить, что это возможно только при грамотно спроектированной модели. Не существует типового списка бизнес-процессов для конкретного вида предприятия и типовой модели. Каждое предприятие разрабатывает свой собственный список и состав бизнес-процессов и строит свою собственную модель деятельности.
Это позволит в дальнейшем ориентировать процесс на конечного потребителя, устранить побочные явления и дублирующиеся звенья, выявить затратные центры, узкие места, избыточные операции, возможности автоматизации, т.е. решить вышеперечисленные проблемы функциональных систем управления. Подобная реорганизация переводит предприятие на качественно новую платформу, уровень работы и уровень мышления. При этом следует выполнить эту реорганизацию и последующее управление так, чтобы каждый элемент системы не вступал в противоречие с другими элементами и ориентировался на общие цели предприятия. Этого можно достичь только качественной разработкой структуры процессов и распределения функций и ролей. Следует отметить, что существует методологии управления процессами, которые позволяют, как формализовать и процессы и его элементы, так и производить анализ различных показателей процесса. Т.о. качественная и хорошо продуманная процессно-ориентированная система «уравнивает» всех участников процесса между собой и требования к ним, определяя равное качество на всех этапах процесса. В этом случае сотрудник уже не ориентируется на своего руководителя и отчитывается не ему, а процессу и отдельным его элементам. В этом случае уже будет эффективным применение АСУ и информационных технологий с наименьшими затратами.