Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Внедрение ССП осуществляется в четыре этапа:

Подготовка к разработке ССП;

Разработка ССП;

Каскадирование ССП;

Контроль выполнения стратегии.

Подготовка к разработке ССП.

На этапе подготовки к построению ССП необходимо разработать стратегию, определить перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней нужно разработать ССП.

Важно всегда помнить, что ССП - это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

При определении подразделений, для которых будет разрабатываться ССП, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия управляются стратегически с помощью одной ССП, тем лучше можно каскадировать (декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке ССП является выбор перспектив (составляющих). Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий (инициатив) по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Компании, формулирующие свою стратегию слишком односторонне, необязательно отклоняются только в сторону финансов. Встречаются компании, которые слишком ориентированы на клиента и забывают о своих финансовых целях. Некоторые компании могут быть чрезмерно ориентированы на свои бизнес-процессы и не обращают внимания на рыночные аспекты. Равноправное рассмотрение нескольких перспектив позволяет избежать такой несбалансированности.

Итак, исходными предпосылками разработки ССП являются:

Перспективы (составляющие) ССП;

Информированная и мотивированная команда высшего руководства;

Стратегия, являющаяся «зрелой» для разработки ССП.

Разработка ССП.

На этом этапе разрабатывается ССП для одной организационной единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.

При этом разработка ССП осуществляется путем выполнения следующих шагов:

Конкретизация стратегических целей;

Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками, т.е. построение стратегической карты;

Выбор показателей и определение их целевых значений;

Определение связи показателей с бизнес-процессами;

Разработка стратегических мероприятий (инициатив).

Стратегические цели имеют статус решающих и ключевых целей компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые, плановые и фактические значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому мероприятию определяются сроки его реализации, бюджет и четкая ответственность.

Результат данного этапа обеспечивает единое понимание стратегии и является исходным пунктом для постоянного мониторинга внедрения стратегии. Только после информирования о ССП в организации, передачи целей на нижние уровни (каскадирование), создания адекватной системы планирования и отчетности и адаптации систем руководства и мотивации сотрудников ССП становится концепцией менеджмента.

На этапе разработки ССП необходимо учитывать, что стратегические цели, а не их показатели, составляют ядро сбалансированной системы показателей. Лучшие показатели бесполезны, если положенные в их основу цели не описывают надлежащим образом стратегию, ведущую к устойчивому конкурентному преимуществу.

Каскадирование ССП.

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц - это вертикальная интеграция целей. Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. Т.е. корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной ССП. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

На рисунке 4 представлено каскадирование ССП, при реализации которого устанавливается мост между последовательными уровнями организационной иерархии. При этом корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Рисунок 4 - Процесс каскадирования сбалансированной системы показателей

Степень подробности декомпозиции сбалансированных систем показателей «сверху вниз» зависит от организационной структуры и размера компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только те задачи и показатели результативности общей (корпоративной) ССП, на которые оно оказывает влияние.

Контроль выполнения стратегии.

Если бы внедрение ССП заканчивалось разработкой стратегических целей, причинно-следственных цепочек, показателей, целевых значений и стратегических мероприятий для одной организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию стратегии, сформулированной в ССП, необходимо интегрировать ССП в систему управления.

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение ССП, например, с помощью MS Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах внедрения ССП, либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

Как правило, основная проблема, с которой сталкиваются предприятия, решившие внедрить у себя данную методологию реализации стратегии, не в том, как автоматизировать создание дерева целей и показателей или построение стратегической карты, а в том, как в автоматическом режиме постоянно обеспечивать ССП свежими данными и поддерживать ее в рабочем состоянии.

Лишь с завершением этапа внедрения сбалансированная система показателей действует как концепция менеджмента, а не только как система показателей.

Разработка сбалансированной системы показателей

Методика

Версия документа: 3.6

Редакция документа: 1

Введение 3

1. Термины, определения и сокращения 4

1.1. Термины и определения 4

1.2. Сокращения 5

2. Что дает применение ССП? 6

2.1. Особенности применения ССП 6

2.2. Выгоды применения ССП 7

2.3. Трудности применения ССП 8

3. Технология разработки и внедрения ССП 10

3.1. Основные принципы ССП 10

3.2. Этапы разработки и внедрения ССП 13

4. Разработка ССП и контроль выполнения стратегии с применением Business Studio 16

4.1. Структура данных ССП 16

4.2. Определение стратегических целей 18

4.3. Построение причинно-следственных связей 19

4.4. Определение показателей и целевых значений 20

4.5. Определение связи с бизнес-процессами 29

4.6. Определение стратегических мероприятий 29

4.7. Использование кокпита при работе с показателями 31

4.8. Сбор, оценка и анализ информации 33

Библиография 42

Приложение А. Пример отчета «Стратегическая карта» 43

Приложение Б. Пример отчета по цели 46

Приложение В. Пример отчета «Текущие значения показателей цели» 47

Приложение Г. Пример отчета «Значения показателя за период» 48

Приложение Д. Пример отчета «Значения показателей, контролируемых должностным лицом, за период» 49

Приложение Е. Пример отчета «Текущие значения показателей, контролируемых должностным лицом» 50

Приложение Ж. Пример отчета «Отчет по проекту» 51

Введение

Настоящий документ содержит описание методических принципов и решений, используемых при построении сбалансированной системы показателей с помощью программного продукта Business Studio.

Идею использовать сбалансированную систему показателей как инструмент управления эффективностью развития компании предложили Роберт Каплан и Дейвид Нортон . Они назвали свою разработку «Balanced Scorecard» (BSC), чтобы подчеркнуть сбалансированность («Balanced») системы, которая должна быть измеримой при помощи системы показателей («Scorecard»). Основное назначение концепции BSC – воплотить видение руководства компании в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами.

Главная особенность сбалансированной системы показателей (далее по тексту – ССП) заключается в том, что она тесно связана с бизнес-процессами, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов, и в которые вовлечены все сотрудники компании. ССП ориентирует руководство компании на адекватное стратегическое развитие, в отличие от традиционного управления, которое, как правило, слишком сосредоточено на финансовых показателях.

Настоящая методика предназначена для пользователей системы Business Studio.

Методика разработана Группой компаний «Современные технологии управления» www.businessstudio.ru .

Термины, определения и сокращения
1. Термины и определения

Видение – это взгляд на желаемое, практически достижимое будущее организации, а также на то, каким путем достичь этого будущего.

Временной горизонт определяет тип показателя (отсроченный или опережающий) и показывает, на какой период планируется деятельность.

Каскадирование – это построение ССП для структурных подразделений компании (в горизонтальном и вертикальном аспектах). Результатом этой работы являются созданные сбалансированные системы показателей для различных организационных подразделений и различных уровней организационной иерархии. Вертикальное каскадирование также называют декомпозицией.

Перспективы (составляющие) – это наиболее значимые сферы, в которых предприятие стремится достигнуть результатов. Обычно выделяют четыре перспективы: финансы, клиенты (маркетинг), внутренние процессы (производство), обучение и развитие (персонал). Могут существовать и другие перспективы или заменена часть из них в зависимости от специфических потребностей разработчиков стратегии. Перспектива является важнейшим элементом стратегии, часто представляющим категорию или точку зрения собственника.

Показатель – это измеритель цели. Показатели являются средствами оценки продвижения к реализации стратегической цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели служат как для оценки результативности процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Показатель опережающий – показатель, изменения которого во времени происходят за короткий срок.

Показатель отсроченный – показатель, который говорит о конечных целях корпоративной стратегии.

Причинно-следственные связи. Стратегические цели связаны друг с другом причинно-следственными связями, которые аналогичны отношениям «если – то». Например, если банк сокращает время обслуживания клиентов (Цель 1), то ему потребуется меньше персонала (Цель 2), клиенты будут более удовлетворены сокращением времени (Цель 3) и престиж, следовательно, прибыльность банка возрастет (Цель 4). Эта очевидная причинно-следственная связь. Такие связи изображаются в стратегической карте предприятия .

Процесс (бизнес-процесс) – последовательность действий (подпроцессов), направленная на получение заданного результата, ценного для организации. От того, как организация развивает и совершенствует свои бизнес-процессы, зависит не только успешная деятельность организации в настоящем, но и выживание в будущем. ССП выделяет те бизнес-процессы, которые являются решающими для успешного выполнения стратегии.

Сбалансированная система показателей (ССП) – это система стратегического управления компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности организации, как финансовые, так и не финансовые. Название системы отражает то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, а так же внешними и внутренними факторами деятельности.

Стратегическая карта – это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Стратегическая цель – это главная цель, достижение которой наиболее важно для выживания организации, для ее успеха. Стратегические цели отличаются от оперативных целей значительным влиянием на конкурентоспособность компании и высокой сложностью реализации.

Стратегические мероприятия (проекты) обеспечивают выполнение стратегии. Все проекты, выполняемые в организации, должны быть увязаны со стратегией в ССП. Проекты направлены на достижение поставленных целей в течение заданного периода времени и при установленном бюджете.

Стратегия – это план или модель долговременного развития организации. Стратегия представляет собой путь, складывающийся из нескольких этапов, который должна пройти организация от своего нынешнего состояния до того целевого состояния, которое планируется и предвосхищается.

Целевое значение показателя – это численное значение показателя, к которому следует стремиться для достижения цели.

Цель – это измеримый результат, который планируется достичь. Система целей компании показывает, что должна достигнуть компания в целом (стратегические цели) и как стратегия будет реализовываться на операционном уровне (операционные цели или цели деятельности). Система целей в сбалансированной системе показателей визуализируется с помощью стратегической карты и служит для наглядного представления выбранной стратегии и доведения ее до уровня исполнителей.

Разработка сбалансированной системы показателей

Методика

Введение. 3

1. Термины, определения и сокращения. 4

1.1. Термины и определения. 4

1.2. Сокращения. 5

2. Что дает применение ССП?. 6

2.1. Особенности применения ССП. 6

2.2. Выгоды применения ССП. 7

2.3. Трудности применения ССП. 8

3. Технология разработки и внедрения ССП. 10

3.1. Основные принципы ССП. 10

3.2. Этапы разработки и внедрения ССП. 12

4. Разработка ССП и контроль выполнения стратегии с применением Business Studio. 15

4.1. Структура данных ССП. 15

4.2. Определение стратегических целей. 17

4.3. Построение причинно-следственных связей. 18

4.4. Определение показателей и целевых значений. 20

4.5. Определение связи с бизнес-процессами. 25

4.6. Определение стратегических мероприятий. 27

4.7. Сбор, оценка и анализ информации. 28

Библиография. 43

Приложение А. Пример отчета «Стратегическая карта». 44

Приложение Б. Пример отчета «Значения показателей цели за период». 47

Приложение В. Пример отчета «Текущие значения показателей цели». 48

Приложение Г. Пример отчета «Значения показателя за период». 49

Приложение Е. Пример отчета «Текущие значения показателей, контролируемых должностным лицом» 52

Приложение Ж. Пример отчета «Отчет по проекту». 54

Введение

Настоящая методика предназначена для пользователей системы Business Studio.

Методика разработана Группой компаний «Современные технологии управления » www. *****.

1. Термины, определения и сокращения

1.1. Термины и определения

Показатель опережающий – показатель, изменения которого во времени происходят за короткий срок.

Показатель отсроченный – показатель, который говорит о конечных целях корпоративной стратегии.

1.2. Сокращения

BSC – Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей)

СМК – система менеджмента качества

ССП – сбалансированная система показателей

2. Что дает применение ССП?

2.1. Особенности применения ССП

Предположим, что главной целью некой компании является увеличение прибыльности. Для достижения этой цели руководство компании принимает решение больше продавать и меньше тратить. Сокращение затрат напрямую связано с учетом и измерением соответствующих показателей. Системы учета затрат превосходно с этим справляются. Но где получить информацию о том, как больше продать? Для этого необходимо оценивать такие нематериальные активы , как продвижение на рынок нового продукта, потенциальные возможности, лояльность клиентов, опыт, заинтересованность и гибкость работников. Все это вряд ли найдет свое отражение в бухгалтерском балансе .

Сосредоточенное внимание только на финансовых показателях не дает полной картины состояния предприятия, не позволяет построить точный прогноз его развития. И поэтому необходимо использовать и нефинансовые показатели, которые должны не только дополнять финансовые показатели, но и приводиться в логической связи с ними. Соответственно, необходимо использовать систему комплексного учета всех показателей – сбалансированную систему показателей.

Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров уже свершившегося прошлого, а также:

Указывает, откуда берется рост доходов;

Указывает, какие клиенты его обеспечивают и почему;

Выявляет те ключевые бизнес-процессы, на усовершенствовании которых должна сосредоточиться компания, чтобы как можно лучше донести свое уникальное предложение до потребителя;

Помогает направить инвестиции и сориентировать в этом направлении работу с персоналом, развитие внутренних систем компании, корпоративной культуры и климата.

Таким образом, любая модель разработки стратегии может претендовать на полноту только в том случае, если в ней содержатся ответы на вопросы, касающиеся разных сфер деятельности компании. При формулировании стратегии на основе ССП деятельность компании рассматривается в рамках четырех перспектив (Рис.1 ):

Финансы;

Клиенты;

Внутренние бизнес-процессы;

Обучение и развитие.

Работа по разработке сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения топ-менеджерами проблемы определения конкретных стратегических целей на основе имеющегося видения и стратегии. Для того чтобы определить финансовые цели, необходимо выбрать, на что следует сделать упор: либо на увеличение доходности и завоевание рынка, либо на генерирование потока наличности. Но что особенно важно с точки зрения потребителей, руководство должно четко обозначить тот сегмент рынка, в котором оно намеревается вести конкурентную борьбу за клиента.

Как только установлены финансовые и клиентские цели, компания разрабатывает цели для внутренних бизнес-процессов. Традиционные системы оценки деятельности фокусируют внимание на снижении стоимости, улучшении качества и сокращении временного цикла всех существующих процессов. ССП же высвечивает те из них, которые являются наиболее значимыми для получения выдающихся результатов с точки зрения потребителей и акционеров. Зачастую, удается обнаружить абсолютно новые внутренние бизнес-процессы, которые руководство должно довести до совершенства, с тем чтобы предложенная стратегия привела к успеху.

Что же касается последнего компонента ССП, а именно обучения и развития, то, несомненно, серьезные инвестиции в переподготовку, информационные технологии и системы, а также в усовершенствование организационных процедур, жизненно необходимы. Эти инвестиции в людей, системы и процедуры станут генераторами больших инноваций и модернизации внутренних бизнес-процессов на пользу клиентам и, в конечном счете, акционерам.

Рис. 1 . Перспективы сбалансированной системы показателей

Суть ССП заключается в формулировании стратегии в нескольких перспективах, постановке стратегических целей и измерении степени достижения данных целей при помощи показателей. Слово «сбалансированный» (Balanced) в названии методологии означает одинаковую важность всех показателей. ССП проецируется на всю организацию путем разработки индивидуальных целей в рамках уже разработанных корпоративных стратегий и стимулирует понимание работниками своего места в стратегии компании.

От правильно и понятно сформулированной стратегии может зависеть очень многое в развитии компании. Важно понимать, что хорошо разработанная стратегия лишь полдела. Ее еще надо удачно реализовать.

Основное назначение ССП – обеспечение разработки показателей и контроль выполнения стратегии. ССП является составной частью системы управления организации и может являться ее основным ядром.

При помощи ССП удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.

2.2. Выгоды применения ССП

Необходимое условие создания ССП – разработка стратегии компании

Сама по себе разработка стратегии компании – очень важный этап развития, и начало такого процесса говорит о зрелости компании и достаточно высоких ее достижениях. Но без наличия в ней четкой стратегии разработка ССП невозможна. Поэтому желание внедрить ее у себя, желание лучше понять свой бизнес и его перспективы с неизбежностью влечет за собой необходимость разработки стратегии. Работа над разработкой миссии и стратегических целей позволит взглянуть со стороны на деятельность каждого из направлений компании, позволит оценить потенциал каждого направления и обнаружить реально существующие проблемы, которым до определенного момента не придавалось особого значения. Систематизация этих проблем позволит разработать конкретные шаги по их устранению.

Контроль реализации стратегии

Одна из основных проблем менеджмента – контроль. Дойдя до разработки стратегии, а иногда и до реализации, предприятия сталкиваются с необходимостью оценить успешность своих усилий, тем более что процесс разработки стратегии цикличен. Как раз в этот момент и возникает проблема оценки конкретного изменения – положительно ли оно или отрицательно, и с чем его нужно сравнивать. При отсутствии соответствующих показателей эти вопросы повисают в воздухе. ССП же позволяет конкретизировать ситуацию и отслеживать конкретные изменения, параллельно корректируя стратегию.

Простота восприятия исполнителями

Простота и наличие четких логических взаимосвязей между перспективами ССП позволяют добиться понимания процессов, происходящих в компании, на уровне всех исполнителей.

Ускорение внедрения системы менеджмента качества

Сбалансированная система показателей является инструментом, с помощью которого может быть ускорено внедрение системы менеджмента качества.

Интеграция ССП в СМК позволяет:

Перейти от стратегии к совокупности бизнес-процессов, требующих внимания, и обоснованно применить к этим процессам всю мощь методов улучшения деятельности;

Связать политику в области качества со стратегией;

Определить причинно-следственную совокупность целей в области качества для процессов и показатели выполнения этих целей;

Определить мероприятия, ресурсы, сроки и ответственность, необходимые для реализации установленных целей.

Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника

При успешном внедрении ССП у персонала появляется четкий ориентир в деятельности. Причем не просто в виде плана, спущенного сверху, а в осознании своей роли в организации, и через это осознание они приходят к сознательному вовлечению в выполнение стратегических целей компании в целом, как своих личных.

Улучшение системы мотивации персонала

ССП оказывает влияние на улучшение системы мотивации, поскольку сформулированные для сотрудников цели влияют на их поведение. При правильном определении целей сотрудники начинают понимать свой вклад в достижение стратегических целей компании, тем самым повышается вероятность реализации разработанной стратегии.

2.3. Трудности применения ССП

Размытость внедрения ССП

Очень трудно оценить сам процесс внедрения ССП в организации, так как для получения объективных результатов требуются годы. За это время многое в деятельности компании меняется. Внедрение на первом этапе, то есть разработка стратегических целей для топ-менеджмента, проходит достаточно быстро и четко, а вот продвижение дальше обрастает проблемами, так как требует большого объема подготовительной и разъяснительной работы. Причем в данном случае обязательно участие руководителя соответствующего подразделения.

Отсутствие быстрых результатов

Получение оцениваемых результатов деятельности по ССП возможно только в течение нескольких лет собственно реализации стратегического плана. Поэтому серьезной проблемой может стать непонимание топ-менеджментом целей внедрения ССП в условиях быстроизменяющейся рыночной ситуации.

Невозможность разработки ССП без инициативы топ-менеджмента

При разработке ССП для отдельного подразделения компании, достоинства ССП не используются в рамках всей организации, и в результате получается гораздо меньший эффект, тем более что любое подразделение организации взаимодействует с целым рядом других подразделений и, несомненно, зависит от качества их работы.

Трудность оценки важности ключевых показателей

Выбор ключевых показателей – достаточно ответственный и неоднозначный процесс. Особенно это становится очевидным, когда происходит определение нефинансовых показателей. Финансовые показатели в компаниях отслеживаются постоянно, а вот определение нефинансовых показателей, тем более на первом этапе, достаточно сложно из-за их неоднозначности. При оценке показателей имеет смысл расположить их по степени значимости в каждой из четырех перспектив и оставить не более пяти ключевых и наиболее важных из них по каждой перспективе.

3. Технология разработки и внедрения ССП

3.1. Основные принципы ССП

Подготовка к разработке ССП;

Разработка ССП;

Каскадирование ССП;

Контроль выполнения стратегии.

Подготовка к разработке ССП

Важно всегда помнить, что ССП – это концепция внедрения существующих стратегий, а не разработки принципиально новых стратегий. Необходимо сначала завершить разработку стратегии, а потом приступать к созданию сбалансированной системы показателей.

Одним из важных мероприятий при подготовке к разработке ССП является выбор перспектив. Рассмотрение различных перспектив при формировании и реализации стратегии является характерной чертой концепции сбалансированной системы показателей и ее ключевым элементом. Формулирование стратегических целей, подбор показателей и разработка стратегических мероприятий по нескольким перспективам призваны обеспечить всестороннее рассмотрение деятельности компании.

Итак, исходными предпосылками разработки ССП являются:

Перспективы ССП;

Информированная и мотивированная команда высшего руководства;

Стратегия, являющаяся «зрелой» для разработки ССП.

Разработка ССП

При этом разработка ССП осуществляется путем выполнения следующих шагов:

Конкретизация стратегических целей;

Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками – построение стратегической карты;

Выбор показателей и определение их целевых значений;

Определение связи показателей с бизнес-процессами;

Разработка стратегических мероприятий.

Каскадирование ССП

Каскадирование ведет к повышению качества стратегического управления во всех вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и стратегические мероприятия из вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП нижестоящих организационных единиц – это вертикальная интеграция целей . Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего предприятия или крупных подразделений будут достигнуты.

При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП, распространяется на все уровни управления. Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и отделах. Т. е. корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений, отделов и с индивидуальными планами работы сотрудников. На основе ССП своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая должна быть согласована с корпоративной ССП. Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или действия по усовершенствованию.

На Рис.2 представлено каскадирование ССП, при реализации которого устанавливается мост между последовательными уровнями организационной иерархии. При этом корпоративная стратегия последовательно спускается вниз.

Рис. 2 . Процесс каскадирования ССП

Контроль выполнения стратегии

Внедрение методологии реализации стратегии сегодня непрерывно связано с автоматизацией. Внедрение ССП, например, с помощью MS Excel, или вообще без какой-либо информационной поддержки возможно лишь на начальных этапах внедрения ССП либо в небольших организациях. Если компания собирается разрабатывать сбалансированные системы показателей для нескольких структурных подразделений и периодически их уточнять и корректировать, то без использования преимуществ информационных технологий не обойтись.

3.2. Этапы разработки и внедрения ССП

Конкретизация стратегических целей

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей могут быть установлены причинно-следственные связи между ними таким образом, чтобы полный набор целей отображал стратегию компании.

Стратегические цели описывают планируемые результаты. Каждая стратегическая цель связана с одной из перспектив развития организации (см. Рис.1 ).

Не следует определять слишком большое число стратегических целей для корпоративного уровня организации. Максимум 25 целей будет достаточно. Необходимо выбрать наиболее важные цели, основываясь на следующих критериях:

Цели должны быть измеримыми;

На достижение целей можно влиять;

Цели приемлемы для различных групп людей в организации и согласованы с общей целью организации.

Слишком большое число целей в системе показателей свидетельствует о неспособности организации сосредоточить свое внимание на главном, а также означает то, что сформулированные цели не являются стратегическими для того организационного уровня, на котором разрабатывается система показателей. Разработке тактических и оперативных целей должно уделяться внимание в системах показателей подразделений низших уровней организационной структуры.

Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками

Определение и документирование причинно-следственных связей между отдельными стратегическими целями является одним из основных элементов ССП. Устанавливаемые причинно-следственные связи отражают наличие зависимостей между отдельными целями.

Стратегические цели не являются независимыми и оторванными друг от друга, наоборот, они тесно друг с другом связаны и влияют друг на друга. Достижение одной цели служит достижению другой и так далее, до главной цели организации. Связи между различными целями ясно видны благодаря причинно-следственной цепи. Те из них, которые не вносят вклада в реализацию главной цели, исключаются из рассмотрения.

Причинно-следственная цепь – удобный инструмент для доведения ССП до нижестоящих организационных уровней. Для графического отображения взаимосвязи стратегических целей и перспектив применяют стратегическую карту.

Выбор показателей и определение их целевых значений

Показатель представляет собой измеритель степени достижения стратегической цели. Использование показателей призвано конкретизировать разработанную в ходе стратегического планирования систему целей и сделать разработанные цели измеримыми. Показатели можно идентифицировать только тогда, когда существует ясность в отношении целей. Выбор подходящих показателей – это второстепенный вопрос, поскольку даже наилучшие показатели не помогут компании достичь успеха, если неверно сформулированы цели. Рекомендуется использовать не более двух или трех показателей для каждой из стратегических целей.

Без наличия целевых значений показатели, разработанные для измерения стратегических целей, не имеют смысла. Определение целевых значений показателей вызывает сложности не только при разработке ССП. Принципиальная сложность определения целевого значения того или иного показателя состоит в том, чтобы найти реально достижимый уровень.

Как правило, ССП разрабатывается на период, соответствующий долгосрочному периоду стратегического планирования (3-5 лет). При этом целевые значения на долгосрочный период определяют у отсроченных показателей (показатели, которые говорят о конечных целях корпоративной стратегии). Поскольку реализация стратегии осуществляется и в текущем году, целевые значения устанавливают и на среднесрочный (1 год) период – для опережающих показателей (показатели, изменения которых во времени происходят за короткий срок). Таким образом достигается сбалансированность системы показателей по долгосрочным и краткосрочным целям.

Содержание краткосрочных планов детализируется по периодам (кварталам, месяцам, неделям, дням) и выражается в виде плановых значений показателей. Показатели и их целевые значения предоставляют менеджменту своевременные сигналы, основанные на отклонениях реального положения вещей от планового, т. е. полученные фактические количественные результаты сравниваются с запланированными.

Определение связи показателей с бизнес-процессами

Как было сказано выше, показатель – это измеритель, показывающий степень достижения цели. Однако это и средство для оценки результативности и эффективности бизнес-процесса. Показатели в ССП служат как для оценки результативности бизнес-процессов, так и для оценки степени достижения цели одновременно.

Определение стратегических мероприятий

В случаях, когда стратегические цели не могут быть достигнуты путем выполнения регулярной деятельности (в рамках бизнес-процессов компании), достижение стратегических целей осуществляется через реализацию соответствующих стратегических мероприятий. «Стратегические мероприятия» – это общее понятие для всех мероприятий, проектов, программ и инициатив, которые реализуются для достижения стратегических целей.

Распределение проектов компании по целям сбалансированной системы создает ясность в понимании того, какой вклад вносит тот или иной проект в достижение стратегических целей. Если проекты не вносят значительного вклада в достижение стратегических целей, их следует рассмотреть на предмет, какой вклад они вносят в достижение базовых целей. Если то или иное стратегическое мероприятие не вносит существенного вклада в достижение базовых целей, то необходимость его реализации крайне сомнительна.

Сбор, оценка и анализ информации о выполнении стратегии

Внедрение ССП – процесс, требующий значительного времени, часть из которого уходит на отлаживание системы и ее поддержку. Для улучшения ССП высшее руководство и ответственные должны постоянно проводить анализ и оценку деятельности организации.

Стратегические цели характеризуются высокой степенью актуальности для компании, и эта актуальность должна оцениваться как минимум ежегодно. При этом необходимо оценивать:

Пригодны ли выбранные показатели для оценки степени достижения выработанных целей?

Насколько прост расчет значений показателей?

Достигли ли структурные подразделения целевых значений выработанных показателей?

Достигнуты ли целевые значения показателей корпоративных целей?

Какой вклад вносит рассматриваемое структурное подразделение в достижение целей верхних уровней?

Оценка показателей заключается прежде всего в том, чтобы понять возможность расчета фактического значения показателя на основе данных отчетного периода. Кроме того, необходимо проводить сравнения план-факт по значениям выработанных показателей с выяснением причин отклонений. Такой анализ сопровождается либо корректировкой целевого значения показателя, либо разработкой корректирующих мероприятий, направленных на достижение установленного ранее целевого значения.

ССП нижнего уровня всегда должна оцениваться на предмет содействия достижению целей верхнего уровня.

Кроме того, целесообразно прогнозировать целевые значения показателей на длительный период времени.

Мероприятия также должны подвергаться анализу, а именно необходимо оценивать:

Были ли реализованы все мероприятия согласно утвержденному плану?

Были ли при этом соблюдены бюджет времени и финансовые ресурсы?

Повлияла ли реализация мероприятий на достижение целей?

Если разработанные ранее мероприятия еще не окончены, их следует завершить. При необходимости должны быть разработаны новые мероприятия.

4. Разработка ССП и контроль выполнения стратегии с применением Business Studio

4.1. Структура данных ССП

В данном разделе рассматривается технология применения Business Studio при разработке сбалансированной системы показателей. Подробнее о работе с Business Studio можно ознакомиться в Руководстве пользователя.

Все основные данные, относящиеся к ССП, хранятся в иерархических справочниках Навигатора в подразделе «Цели и показатели» раздела «Управление» (Рис.3 ).

Рис. 3 . Иерархические справочники ССП

Иерархический справочник «Перспективы стратегической карты» позволяет ввести перспективы, по которым группируются стратегические цели ССП. Чаще всего используют четыре перспективы (Рис.4 ), однако, всегда можно добавить новую перспективу.

Рис. 4 . Справочник «Перспективы стратегической карты»

Иерархический справочник «Цели» позволяет ввести стратегические цели ССП. Цели можно сгруппировать по папкам, например, с названиями перспектив (Рис.5 ).

Рис. 5 . Справочник «Цели»

Показатели степени достижения стратегических целей хранятся в иерархическом справочнике «Показатели». Показатели могут быть сгруппированы по папкам или по показателям (Рис.6 ).

Очень многие авторы пишут о чудодейственной концепции ССП, но мало кто обращает внимание на проблемы и сложности, которые в связи с их внедрением возникают. Организации, приступающие к внедрению сбалансированной системы показателей, должны иметь представление о многочисленных подводных камнях, которые встречаются при осуществлении проектов такого масштаба, и обладать инструментарием для того, чтобы преодолеть эти сложности. Достаточно серьезные проблемы могут возникнуть на любом этапе проекта. Важно уметь их идентифицировать и знать, как они решаются. Только так компания сможет избежать разочарования в технологиях ССП и в полной мере воспользоваться ее возможностями. Рассмотрим некоторые примеры подобных проблем, возникающих на различных стадиях проекта.

Основной перечень проблем представлен ниже, которые необходимо учесть при внедрении ССП:

Отсутствие убедительных аргументов для сотрудников компании зачем необходимо внедрять ССП в компании. Необходимо объяснить персоналу, что от него требуется. Так как сопротивление переменам является очень важным препятствием в любом начинании и новой идее.
Отсутствие связи между стратегическими целями компании и системой показателей деятельности.
Несбалансированность показателей и концентрация только на финансовом аспекте деятельности компании
Несбалансированность долгосрочных и краткосрочных целей
Недостаточная информированность сотрудников о целях внедрения проекта и принципах ССП
Восприятие проекта как не достаточно важного и превращение ССП в ритуал с низкой значимостью
Не достаточная поддержка со стороны руководства
Слабая связь с системой оперативного контроля
Источник:
Книга «Внедрение системы сбалансированных показателей: оценка деятельности компании»
Авторы: Немировский И., Старожукова И.
При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт «Академия развития Лидеров» http://сайт
Отсутствие мотивации

Наиболее частой причиной неудач является не плохая разработка, а плохое внедрение. Существует минимально семь причин, которые создают данную проблему:

Недостаток интереса со стороны топ-менеджмента
Слишком малое число участников проекта
Участие в разработке ССП только топ-менеджеров
Слишком долгий процесс разработки; ССП не одноразовое мероприятие
Видение ССП как системного проекта
Услуги неквалифицированных консультантов
Внедрение ССП только для материальной компенсации
Отсутствие организационной и функциональной структуры

Недостаток интереса со стороны топ-менеджмента

Возможно, наибольший риск провала существует, если проект доверяют команде среднего звена. Четкий симптом наблюдается, когда его начинают рассматривать как проект разработки показателей операционных результатов. Часто менеджеры среднего звена принимают участие в долгосрочных программах совершенствования бизнес-процессов, например программе комплексного управления качеством и ССП считается их логическим продолжением. Хотя, ССП совместима с комплексным управлением качеством, но поставить ее в один ряд с проектом улучшения качеством - значит упустить огромные возможности, заложенные в ней. Это не просто операционные усовершенствования, но потенциал стратегического фокусирования и соответствия. Программы повышения качества помогают действовать правильно. Стратегия тоже помогает совершать правильные действия. Менеджеры среднего звена могут помочь компании улучшить существующие операционные процессы. Но перестройка и приведение в стратегическое соответствие всей организации - задача топ-менеджеров.

Интерес и приверженность старших менеджеров необходимы по многим причинам.

Они обязаны сформулировать стратегию организации . Как правило, немного управленцев высшего звена полностью понимают стратегию компании. Следовательно, отразить ее в ССП им не под силу. Только топ-менеджеры имеют полномочия принимать решения и идти на компромиссы ради эффективной стратегии. Вряд ли они делегируют своим подчиненным свои обязанности, связанные с выбором клиентов и целевых сегментов рынка, а также с определением предложения потребительской ценности, которое привлечет, сохранит и увеличит клиентскую базу. Не имея соответствующих знаний или права принятия решений, менеджеры среднего звена не в состоянии разработать ССП, отражающую стратегию компании. Руководство старших менеджеров необходимо именно тогда, когда имеются крупные разногласия по поводу стратегии. В этой ситуации директору бизнес-единицы придется принимать быстрые решения, поскольку переговоры о стратегических целях и задачах заходят в тупик.

Но в период составления эффективной ССП от руководителя требуется знания и авторитет, а также интерес и приверженность к проекту. Топ-менеджеры должны инвестировать свое время в проект - часть его затрачивается на личные встречи с членами команды разработчиков, а другая - более важная - на проведение совещаний с высшим руководством, где обсуждаются стратегические цели, их показатели и выявляются причинно-следственные связи. Именно на таких совещаний появляется чувство приверженности стратегии и процессу менеджмента, с помощью которого происходит строительство организации, ориентированной на стратегию.

Слишком мало участников проекта

В некоторых компаниях топ-менеджер сам составляет ССП. Вместо того, чтобы выступить лидером проекта, он выполняет работу целой команды, исходя из двух предположений.

Первое - команда высших руководителей топ-менеджмента и без того слишком занята изучение потока инициатив, поступающих от сотрудников, и исполнением текущих обязанностей.

Второе - обладая аналитическими способностями и глубоким знанием стратегии, он, несомненно, сможет самостоятельно разработать ССП.

Конечно, он блестяще справиться с задачей. В его ССП отражена стратегия и сохранен баланс результатов и факторов их достижения.
Однако, в последствии обнаружиться, что в компании ничего не изменилось. Поскольку приверженность стратегии и ее реализации требует активного участия всех членов команды топ-менеджеров в процессе определения целей и показателей ССП. В противном случае их отношение и поведение не изменятся. Если люди заявляют, что они должны участвовать в слишком многих совещаниях, то лидер проекта должен использовать каждое из них для обсуждения ССП. Именно тем организациям, которые проводят чересчур много совещаний, и требуется ССП!!

При этом важно определить оптимальное количество участников, при котором возможны конструктивная дискуссия и достижение согласия.

Участие в разработке ССП только топ-менеджеров

Еще одной распространенной ошибкой является участие в разработке ССП исключительно руководства компании. Для того чтобы ССП была эффективной, ее должны знать и понимать все сотрудники компании.

Когда ССП распространяется среди работников, открываются возможности выдвижения инициатив стимулирования обмена знанием и обучения ключевым бизнес-процессам. Если компания не уделяет внимания коммуникации ССП, то она не сумеет сделать стратегию повседневной работой каждого.

Слишком долгий процесс разработки; взгляд на ССП как на одноразовое мероприятие

Самые успешные ССП были внедрены без некоторых показателей. Иногда до трети параметров могут отсутствовать в системе в течение первых нескольких месяцев. Но документ живет и развивается, также постепенно формулируется и вводятся в ССП недостающие критерии. Извлечение информации из опыта - мощное средство. ССП - не одноразовое явление, а непрерывный процесс менеджмента. Цели, задачи, показатели, базы данных непрерывно изменяются и модифицируются.

Взгляд ССП как на системный проект

Самой дорогостоящей неудачей можно считать ситуацию, когда компания внедряет ССП как системный, а не управленческий проект. Это происходит тогда, когда консалтинговая компания, убеждает своего клиента нанять ее консультантов для разработки и установки системы менеджмента на основе ССП. Следующие 12-18 месяцев тратятся на автоматизацию сбора сведений и установку интерфейса, чтобы менеджеры могли иметь огромную базу данных у себя на столе. Система позволяет получать и сортировать огромные потоки информации разнообразными способами. В результате, ни один менеджер этим не пользуется. Автоматический доступ к информации - не совсем, то, что имели в виду, создавая ССП.

Автоматизированный доступ к сотне тысяч фактов или цифр не заменит правильно составленную стратегическую карту с выявленными причинно-следственными связями между 20-30 важнейшими переменными.

Организация, нанимая третью сторону для разработки ССП, вряд ли рассчитывает на участие топ-менеджеров в этом процессе. Поэтому, они не только не будут пользоваться новой информационной системой, но и не поменяют свой стиль руководства лишь потому, что теперь имеют к ней прямой доступ.

Разработка ССП начинается с непосредственного обсуждения стратегии на высшем уровне компании. ЕЕ нельзя передать группе ИТ или сторонне организации. Это не системный, а управленческий процесс. Информационные системы и технологии действенны только после завершения разработки целей, задач, показателей и инициатив, а также ССП на всех уровнях и во всех бизнес-единицах.

Услуги неквалифицированных консультантов

Не стоит нанимать консультантов, не имеющих опыта разработки ССП. Даже если у вас будет все в порядке с ССП, все равно потерпите неудачу, нанимая неквалифицированных консультантов.

Внедрение ССП только для материальной компенсации

Некоторые компании «перепрыгивают» через этап перевода стратегии в параметры ССП и вводят новые нефинансовые показатели только для определения размера премиальных выплат. А системы, которые используют только для введения нефинансовых показателей в план материальной компенсации, не выявляют связи между ними и улучшением показателей иных составляющих. Материальное поощрение вызывает улучшение финансовых результатов, лишь когда базируется на стратегических ССП, а не на системе ключевых производственных показателей.

Отсутствие организационной и финансовой структуры

Отсутствие организационной и финансовой структуры компании не позволит эффективно и результативно управлять деятельностью любой компании.

В последние годы для большинства российских руководителей все более актуальной становится задача – повысить эффективность управления предприятием. Технологиям эффективного управления бизнесом уделяется самое пристальное внимание. Причина появления новых подходов к оценке эффективности бизнеса – в постепенном увеличении стоимости нематериальных активов (новые технологии, интеллектуальный капитал, инновации, репутация) в общей стоимости компаний.

Одна из таких международных систем эффективного управления развивающимся бизнесом, получившая признание и в российской среде управленцев, – Сбалансированная система показателей. Основной принцип этой технологии – «управлять можно только тем, что можно измерить».

Разработчики Balanced Scorecard предложили четыре перспективы оценки эффективности бизнеса:

Финансы – каково представление о компании у акционеров и инвесторов?
Клиенты – какой компанию видят покупатели ее продуктов?
Бизнес-процессы – какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких стоит сосредоточиться, от каких отказаться?
Обучение и рост – какие возможности существуют для роста и развития компании?

Историческая справка
Balanced Scorecard (BSC), или Система сбалансированных показателей (ССП) – относительно новая технология, разработана в 1990-е годы профессором Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и генеральным директором консалтинговой компании Balanced Scorecard Collarobative Робертом Капланом. Balanced Scorecard создавалась как инструмент, позволяющий скоординировать действия подразделений и сотрудников компании для достижения целей стратегического развития бизнеса с наименьшими затратами и в максимально короткие сроки. Balanced Scorecard, в отличие от других систем того времени, позволила учитывать не только финансовые показатели развития бизнеса, но и нефинансовые – такие, например, как инновационная способность предприятия или степень удовлетворенности клиентов.

Технология построения BSC (ССП) для отдельной компании включает несколько необходимых элементов:

стратегическую карту (карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями);
карту ССП и KPI (непосредственно карту сбалансированных показателей результативности, количественно измеряющих эффективность бизнеса);
перечень стратегических инициатив и мероприятий (проектов, обеспечивающих внедрение необходимых изменений);
«приборные панели» руководителей (панели индикаторов различных уровней для контроля и оценки деятельности).

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) – показатели деятельности предприятия, которые помогают организации в достижении стратегических и тактических целей. KPI позволяют контролировать бизнес-активность отдельных сотрудников, функциональных подразделений и компании в целом. Ключевые показатели (KPI) стали частью системы Balanced Scorecard.

Предложенная нами система была разработана и адаптирована под предприятия с учетом российской специфики, которая заключается в том, что в нашей стране большинство управленцев обладают слабым стратегическим видением (максимальный горизонт – 2–3 года), но вместе с тем они «заточены» под оперативное управление. И поэтому было необходимо «совместить» в одной карте два вектора – стратегический и оперативный.

При этом в мотивационные KPI включаются не только показатели по стратегическим целям, но и критически важные операционные индикаторы. Это позволяет в одной системе мотивации учитывать стратегические и тактические цели, стоящие перед менеджментом (см. рисунок 1).

Рисунок 1

Стратегические и тактические цели менеджмента

Заместитель ГД по стратегическому развитию Любовь Пенегина:

«На момент принятия решения о разработке стратегии в формате ССП в компании уже активно велась работа по внедрению процессного управления. Были определены и регламентированы бизнес-процессы, выбраны показатели для измерения деятельности (операционного уровня). По результатам мониторинга достижения целей по процессам разрабатывались корректирующие мероприятия, уточнялись цели. Но при этом не было ощущения компании как единого целого, цели подразделений были несогласованными между собой, противоречивыми.

Разработка и внедрение системы ССП в компании позволило свести все наработки в единую систему. Появилось понимание роли каждого подразделения в достижении общих корпоративных целей.

Методология ССП интересна еще тем, что позволяет перевести стратегические цели в конкретные действия, довести стратегию компании до каждого сотрудника. Четкое понимание поставленных целей, информированный и вовлеченный персонал, непрерывная работа по улучшению должны повысить эффективность нашей компании.

Мы выражаем огромную благодарность консультантам, которые помогли нам выстроить систему».

Почему на предприятии возникла потребность внедрения ССП и KPI?

Компания работает на рынке автокомпонентов с 2000 г., и сегодня это одно из крупнейших предприятий на территории России по выпуску деталей подвески, рулевого управления для грузовых автомобилей отечественного и зарубежного производства. В последние годы предприятие активно развивалось, осваивало новые технологии, новые виды продукции, на производстве внедрялась система качества в соответствии с требованиями международных стандартов. В ходе такого динамичного развития бизнеса и самой организации стало ясно, что нужно усовершенствовать и систему управления, позволяющую вести постоянный мониторинг всех аспектов деятельности. За последний год в команду топ-менеджеров пришли новые специалисты, следовательно, появилась необходимость сформировать совместное видение развития бизнеса. Для этого нужно было обновить миссию организации, скорректировать стратегические цели, «связать» их с бизнес-процессами и оперативной деятельностью подразделений и сотрудников, чтобы как можно более четко и оперативно реагировать на возникающие рыночные изменения и риски.

Инициатором проекта по разработке и внедрению интегрированной системы управления на основе ССП и KPI стала руководитель HR-подразделения Любовь Пенегина. До этого она участвовала в обучающих семинарах программы МВА, прошла ряд тренингов, изучила опыт российских организаций в различных отраслях, и это помогло ей сформировать свой подход к реализации такого проекта и выбору консультантов.

Технология разработки и внедрения новой системы управления на базе ССП и KPI

После того как руководством предприятия было принято решение о необходимости разработки и внедрения новой системы управления на базе ССП и KPI, была сформирована рабочая группа, в которую вошли топ-менеджеры и внешние консультанты. Технология совместной работы включала несколько основных этапов (см. таблицу 1).

Таблица 1

Этапы основной работы

Результаты совместной работы

Стратегические сессии оптимально сочетали теоретическую базу по стратегическому менеджменту и практическую работу в командах. Была проведена оценка текущего положения компании с использованием разнообразных методик и инструментов анализа. Таким образом, выявлены разрывы между желаемым положением компании и существующей ситуацией. По результатам сессий сформировался единый вектор направления развития компании, были пересмотрены и актуализированы ее миссия и видение.

Рисунок 2

Рисунок 3

Таблица 2

Цель «Снизить управленческие расходы»

Рисунок 4

Показатели системы мотивации – KPI

KPI топ-менеджеров состоят из 5 показателей: одного общего – по цели верхнего уровня и четырех индивидуальных – по перспективам ССП (фрагмент таблицы показателей топ-менеджеров см. в таблице 3).

Таблица 3

Показатели мотивации топ-менеджеров: пример для 5 должностей

Построение системы премирования

В новой системе премирования показатели разделены на квартальные и годовые.

Годовыми стали те стратегические показатели, для которых не имеет смысла квартальная постановка целей и мониторинг их достижения. Квартальные показатели носят более оперативный характер, и для них имеет смысл и постановка целей на квартал, и поощрение достижения цели по результатам за квартал. На рисунке 5 изображен принцип распределения годового премиального фонда топ-менеджера в пересчете на месяц. Для примера взята абстрактная должность с текущим уровнем вознаграждения 100 000 рублей в месяц.

Рисунок 5

Принцип распределения годового премиального фонда
Распределение сумм выплат за год в пересчете на месяц
(на примере должности с вознаграждением 100 000 руб.)

Директор по качеству Виктория Коровкина:

«Надеюсь, разработанная нами при помощи консультантов ССП станет удобным инструментом для работы главного руководителя нашей компании: система позволит ему постоянно «держать руку на пульсе» путем мониторинга статуса достижения целей предприятия.

Для меня польза ССП очевидна: одно дело, когда сотрудники знают стратегию и цели предприятия в виде абстрактных лозунгов, типа «мы станем лучшими в своем сегменте рынка» и т.п., и совсем другое – когда все это конкретизировано и оцифровано, когда каждый понимает, что именно он должен сделать, чтобы добиться выполнения конкретной, ясной и понятной ему цели, на которую именно он влияет своей деятельностью.

Когда ты понимаешь, что нужно делать и зачем это нужно делать, в работе появляется смысл и, соответственно, желание идти на работу».

Реализация системы в информационной среде

ССП реализована в среде бизнес-моделирования Business Studio.

В системе отображена стратегическая карта компании, показатели по стратегическим целям с плановыми и фактическими значениями. Параллельно с ССП в Business Studio отображена модель процессов организации с операционными показателями. Показатели, включенные в систему мотивации топ-менеджеров, аккумулируются в Business Studio из стратегического и операционного модулей информационной системы. В перспективе система интегрируется с обновленной 1С: УПП.

На сегодняшний момент внедрена упрощенная система сбора показателей – без интеграции с 1С.

Сбор данных реализован через механизм автоимпорта в Business Studio из таблиц MS Excel.

Проблемы, возникшие при разработке и внедрении ССП

На начальном этапе проекта консультанты столкнулись с некоторым сопротивлением топ-менеджеров, которое было связано с их высокой деловой активностью и отсутствием времени на разработку и реализацию нововведений. Тем не менее в дальнейшем совместная работа проходила вполне активно и конструктивно.

Были и другие проблемы:

Проявление скрытых конфликтов при взаимодействии отдельных подразделений.
Несовершенство или неверность ряда уже принятых управленческих решений.
Необходимость в совместной корректировке производственной, маркетинговой, учетной, финансовой, кадровой и информационной политиках, решения по которым до этого принимались отдельно.
Отсутствие доверия у топ-менеджеров и понимания реальной выгоды от внедрения новой технологии управления на уровне подчиненных им подразделений.
Отсутствие или противоречивость данных, необходимых для мониторинга показателей.
Вынужденная замена некоторых стратегических показателей на показатели результатов оперативной деятельности.

Эксперты-консультанты:

«Предлагаемая система является по сути компиляцией систем стратегического и операционного управления. Система достаточно простая и не громоздкая, что хорошо для определенного уровня развития компании. Такому уровню развития сегодня соответствует множество российских предприятий, которым еще не нужны полномасштабные системы, но уже необходимы практические инструменты перевода стратегии в действия и поддержание операционной эффективности при этом».

Заключение

В заключение важно отметить, что система ССП и KPI не может существовать в компании отдельно, она должна быть составной частью интегрированной системы управления предприятием и логично сочетаться с системой процессного управления, системами качества, бюджетированием и информационно-программным обеспечением.

Использование ССП улучшает взаимодействие между акционерами, руководством предприятия, командой топ-менеджеров, подразделениями и сотрудниками, делает совместную деятельность «однонаправленной», нацеленной на совместное достижение стратегических ориентиров. Руководство компании имеет полную картину состояния бизнеса в режиме реального времени, своевременная информация позволяет оперативно реагировать на кризисные ситуации или упреждать возможные риски, большой объем данных структурируется и отражается в ключевых показателях бизнес-деятельности. Сотрудники могут влиять на свои производственные результаты, повышая производительность и эффективность собственной работы, а также могут оценить свой личный вклад в общее дело. Большая часть сотрудников считает систему премирования, основанную на KPI, справедливой и «прозрачной», стимулирующей их к достижению поставленных целей.

Формула расчета бонуса:

Б = ОЗП х 0,4 х (К1 х Вес КI + К2 х Вес К2 + К3 х Вес К3 + К4 х Вес К4 + К5 х Вес К5),

где Б – бонус;

ОЗП – общие затраты на персонал для данного уровня должности или конкретной должности;

Д – доля бонуса в общих затратах;

К1, К2, К3, К4, К5 – коэффициент выполнения каждого KPI.

Сергей Ключников - генеральный директор НПО «Ростар», Набережные Челны. Редакция журнала «Кадровик»

Корпоративная культура

Разработка сбалансированной системы показателей

Введение

Термины, определения и сокращения

Термины и определения

1. Термины, определения и сокращения

1.1. Термины и определения

1.2. Сокращения

2. Что дает применение ССП?

2.1. Особенности применения ССП

2.2. Выгоды применения ССП

Необходимое условие создания ССП – разработка стратегии компании

Контроль реализации стратегии

Простота восприятия исполнителями

Ускорение внедрения системы менеджмента качества

Доведение стратегии компании до конкретных целей для каждого сотрудника

Улучшение системы мотивации персонала

2.3. Трудности применения ССП

Размытость внедрения ССП

Отсутствие быстрых результатов

Невозможность разработки ССП без инициативы топ-менеджмента

Трудность оценки важности ключевых показателей

3. Технология разработки и внедрения ССП

3.1. Основные принципы ССП

Подготовка к разработке ССП

Разработка ССП

Каскадирование ССП

Контроль выполнения стратегии

3.2. Этапы разработки и внедрения ССП

Конкретизация стратегических целей

Связывание стратегических целей причинно-следственными цепочками

Выбор показателей и определение их целевых значений

Определение связи показателей с бизнес-процессами

Определение стратегических мероприятий

Сбор, оценка и анализ информации о выполнении стратегии

4. Разработка ССП и контроль выполнения стратегии с применением Business Studio

4.1. Структура данных ССП

Стратегические и тактические цели менеджмента

Этапы основной работы

Цель «Снизить управленческие расходы»

Показатели мотивации топ-менеджеров: пример для 5 должностей

Принцип распределения годового премиального фонда Распределение сумм выплат за год в пересчете на месяц (на примере должности с вознаграждением 100 000 руб.)

Принцип распределения годового премиального фонда
Распределение сумм выплат за год в пересчете на месяц
(на примере должности с вознаграждением 100 000 руб.)