Рациональные и интуитивные управленческие решения. Категории управленческой информации………………………………. Список использованной литературы………………………………………

Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решения – это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что человеческое поведение не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируют от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личные ценности. Далее мы рассмотрим влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений.

Интуитивные
решения

Решения, основанные
на суждениях

Рациональные
решения

Рис. 4.10. Классификация процесса принятия решений

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой-то одной категории, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер (рис. 4.10).

Интуитивные решения . Чисто интуитивное решение – это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием “за” и “против” по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения . Специалист по управлению Питер Шодербек (1971) указывает, что “в то время, как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяет руководству уделять больше внимания данным, но не отменяет освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау” (Мескон М., 1994). Значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и проф. Минценберг (1973).

Согласно еще одному исследованию деятельности менеджеров высшего звена, 80 % опрошенных руководителей заявили, что обнаружили у себя наличие какой-то конкретной серьезной проблемы лишь благодаря “неформальному обмену информацией и интуиции” (Мескон М., 1994). Д-р Йонас Сок (1979), открывший поливакцину, констатирует: “Интуиция – это нечто, биологию чего мы до сих пор не понимаем. Но всегда, просыпаясь утром в приятном возбуждении, я думаю, что она припасла для меня на сегодня, словно жду даров моря. Я работаю с нею рука об руку и полагаюсь на нее. Она – мой партнер”. Пол Кук (1983), основатель и президент фирмы “Рейчем”, занимающийся материаловедением, говорит, что почти все его решения интуитивны, а те крупные решения, о принятии которых ему пришлось сожалеть, не были основаны на интуиции.

В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию. Однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Решения, основанные на суждениях . Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом (Мескон М., 1994). Человек использует знания о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать – программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, – вы скорее всего принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету. Если вы получили балл “А” по нескольким программам менеджмента и только “С” – по программам бухгалтерского учета, вы, вероятно, предпочтете совершенствоваться дальше в менеджменте.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде (это основное достоинство запрограммированных решений). Простой пример касается найма людей, получивших образование в области управления, что в крупной организации происходит сотни раз в году. Несмотря на успехи психологического тестирования, ничего не придумано такого, что гарантировало бы успех в менеджменте на 100 %. Поэтому некоторые организации могут принять основанное на суждении решение нанимать только обладателей степени кандидата наук в области управления (или Магистра делового администрирования), получивших высокие оценки по программам обучения менеджменту, поскольку в прошлом именно они работали лучше, чем новобранцы с дипломами университетов по этим же специальностям.

Другой пример: решение предоставить компетентному секретарю право отвечать на всю рутинную корреспонденцию без внешнего контроля. Можно привести множество подобных примеров, ибо суждение является основой множества повседневных управленческих решений. Вот почему наниматели, как правило, придают большое значение опыту при найме на работу.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове управляющего, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. Оно опирается на здравый смысл, но истинный здравый смысл встречается очень редко. Это тем более верно, когда приходится иметь дело с людьми, т.к. зачастую ситуация искажается потребностями людей и другими факторами. Вероятно, более важно, что одного лишь суждения недостаточно для принятия решения, когда ситуация уникальна или очень сложна. Вице-президент международной консультативной фирмы “Буз, Эллен энд Хэмилтон” указывает: “Многие менеджеры все еще считают, что все проблемы разрешимы с помощью здравого смысла. Однако то, что представляется простым, вполне может оказаться предельно сложным. Проблема может лишь казаться очевидной” (Gerald Tavernier, 1979).

Суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая в самом деле нова, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы основать логический выбор. Сюда следует отнести любую ситуацию, новую для организации, например, изменение ассортимента производимых изделий, разработку новой технологии или опробование системы вознаграждений, отличающейся от действующей. В сложной ситуации суждение может оказаться плохим советчиком, поскольку факторов, которые необходимо учесть, слишком много для “невооруженного” человеческого разума и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Например, вскоре после второй мировой войны руководители американских автомобильных заводов посетили “Фольксваген” в Германии. Эрнест Брич, тогдашний президент “Форда”, пришел к выводу, что этот “автомобиль гроша ломаного не стоит” и никогда не должен продаваться в США. Однако через десять лет “Форд” развернул производство похожей на “Фольксваген” модели “Эдсел”, что правда, оказалось одной из самых громких неудач в истории автомобилестроения (David Frost and Michael Deakin, 1983).

Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора. Еще важнее, что руководитель, чрезмерно приверженный суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать использования возможностей вторжения в новые области. Если довести эту мысль до конца, то боязнь новых сфер деятельности может кончиться катастрофой. Как заметил специалист по семантике Стюарт Чейз, многие из нас – рабы прямолинейного мышления. Очень часто мы слышим слова: “Мы всегда делали это именно так”.

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Рациональные решения . Главное различие между решением рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса типа рассматриваемого в следующем разделе (Мескон М., 1994).

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Классификация управленческих решений

2. Критерии управленческого решения

3. Что такое интуитивные управленческие решения

4. Кто имеет право принимать интуитивные решения

Длительное время -- вплоть до возникновения поведенческого подхода -- теория управления базировалась на постулате рациональности поведения в целом и принятия решения в частности. Он состоит в том, что руководитель должен и может строить свое поведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации. Это обусловило развитие так называемых жестких схем управления, исходящих из представлений о "человеке рациональном". Однако в дальнейшем было показано, что объективно присущие человеку психофизиологические ограничения делают невозможным строго рациональное поведение и принятие решения, а полный учет всех объектных факторов при этом также в принципе невозможен. В результате была разработана концепция "ограниченной рациональности", одним из главных тезисов которой является то, что субъективные, психологические особенности -- это объективные, ограничивающие факторы поведения. Они оказывают важное, а часто -- определяющее влияние и на процессы принятия решения, и на управление. В результате возникает "школа принятия решения", обосновавшая необходимость перехода от жестко-рационалистических представлений к "мягким" схемам управления; классическая теория фирмы уступила место поведенческой теории.

Существует различные подходы к типологии управленческих решений. Одна из классификаций разделяет их интуитивные, основанные на суждениях и рациональные решения. Интуитивные решения отличаются тем, что в них слабо представлены те этапы, которые были рассмотрены выше и, в частности, этапа осознанной оценки -- "взвешивания" альтернатив. Решение, основанное на суждениях, -- это выбор, обусловленный знаниями и прошлым опытом. В отличие от них рациональные решения не имеют непосредственной опоры только на прошлый опыт как "здравый смысл", а принимаются на основе последовательности аналитических процедур.

Принятое решение должно отвечать определенным критериям - только в этом случае его можно считать оптимальным . Несмотря на многообразие условий и подходов, делающих неповторимым каждое управленческое решение, можно выделить ряд универсальных критериев "хорошего" и "плохого" управленческого решения (Табл. 6.1):

Табл. Критерии управленческого решения

Интуитивные решения - это выбор, сделанный на основе ощущения того, что он правилен. Интуиция представляет собой способность непосредственно, как бы внезапно, без логического продумывания находить правильное решение проблемы. Таким образом, интуиция является непременным компонентом творческого процесса управления в целом. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием за и против по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. В сложной организационной ситуации возможны тысячи вариантов выбора. Предприятие с достаточным количеством денег может, к примеру, выпускать любую продукцию, однако выпускать и продавать с прибылью ему удастся лишь некоторые ее виды. Более того, в ряде случаев руководитель вначале даже не знает возможных вариантов выбора. Так, менеджер, полагающийся исключительно на интуицию, сталкивается с непреходящей случайностью. С точки зрения статистики шансы на правильный выбор без какого-либо приложения логики невысоки.

Интуитивное решение приходит после или во время отдыха, следующего за напряженными, но безрезультатными попытками решения проблемы.

Интуитивное решение нуждается в правильно организованной формально-логической проверке ее истинности. Именно логическая проверка подсказывает направление дальнейшего поиска истины, если решение оказалось ошибочным.

Интуитивное решение всегда предшествует логическому. Этот феномен давно известен психологии творчества, хотя и оставался до сих пор непонятным. Нам он теперь ясен: иначе и не может быть, так как логическое решение возникает лишь на базе интуитивного, когда задача фактически уже решена. Здесь-то и возникает необходимость выразить решение в языке, оречевить его, а иногда формализовать, иначе говоря, оформить логически.

Иногда весьма эффективные интуитивные решения приходят человеку во сне.

Под интуитивным решением понимается выбор, сделанный только на основе ощущения, что он является правильным, и нет четкого объяснения такому выбору.

В процессе интуитивного решения принимает участие также эстетический фактор. При любой разновидности интуиции - эйдетической или концептуальной - происходит как бы дорисовка картины (ситуации) до целостности.

Как известно, интуитивные решения, видения или образы возникают спонтанно, неожиданно, непонятно откуда.

И в случае интуитивных решений, и при статистическом регулировании выборочные проверки для выявления ненормальностей выполняются на базе тех же выборок, что и проверки, составляющие оперативную цепь решений: настройка - контроль уровня настройки-выборочная приемка. Таким образом, они связаны с оперативной цепью совмещением выборок.

Может ли принести пользу интуитивное решение.

Кто имеет право принимать интуитивные решения.

Однако случайные наблюдения, интуитивные решения становятся сегодня в технике не только недостаточными, но даже вредными.

Действительно, описание процесса интуитивного решения относительно мало зависит от вида деятельности творческой личности. Характерно, что и ученый, и композитор, описывая интуитивное творчество, значительное внимание уделяют эмоциям. Роль этой составляющей в поиске и решении технических проблем недооценена в литературе по изобретательскому творчеству.

Выбор области связан с теми интуитивными решениями, которые принимает экспериментатор на каждом этапе работы.

Многими исследованиями подтверждается, что вначале достигается интуитивное решение задачи, а затем - логическое. Однако интуиция произрастает лишь из глубин осевшего в памяти опыта, приобретенных ранее знаний. Нужны не просто знания, а знания, закрепленные в умениях и навыках решать изобретательские задачи, пусть даже не очень сложные. Это достаточно длительный процесс, начало которому должно быть положено в школе или профтехучилище.

Наряду с логическим решением задач существует их интуитивное решение путем непосредственного усмотрения результата - истины.

Перечисленные закономерности наиболее жестко связаны с получением интуитивного решения, интуитивного эффекта. Такие задачи, оставаясь творческими, не являются проблемами.

Оптимальный вариант необходимо принимать не на основе интуитивного решения, а на основе строгого расчета с использованием критерия сравнительной эффективности. Оценка различных вариантов формирования маршрутов тем более необходима для сложных многодефектных деталей с большим количеством возможных состояний.

Диаграмма Вейча для функции четырех переменных. Упрощение логических выражений с помощью тождеств основывается на интуитивных решениях и представляет большие трудности, особенно при большом числе переменных.

Главная особенность всех рассмотренных примеров в том, что глазомерные, интуитивные решения оказываются несостоятельными. Сбои, которые дает наша интуиция при решении расчетных задач, явление весьма характерное и вполне объяснимое. Наш мозг приспособлен успешно и быстро решать лишь те задачи, которым обучен. В этом он напоминает компьютер: нет программы, нет и решения. Разница лишь в том, что при отсутствии программы компьютер просто не будет работать, а вот человек - станет и...

Интеграл по траекториям также оказывается очень эффективным при выводе прямых и интуитивных решений нескольких квантово-механических проблем, где за операторным формализмом в гильбертовом пространстве скрывается физический смысл расчетов. Главной целью введения интеграла по траекториям является установление связи между амплитудами перехода квантовой динамики и траекториями классической динамики.

Интуиция, конечно, очень важна для менеджеров, но интуитивные решения необходимо проверять фактами. Безусловно, важность роли интуиции не подвергается сомнению.

К сожалению, уравнения (10.68) и (10.69) не имеют какого-либо интуитивного решения; кроме того, не существует известных аналитических решений.

С другой стороны, управленческая игра следует примеру делового мира, подчеркивает значение интуитивных решений, без достаточного внимания к следствиям, вытекающим из различ - - ных способов достижения этих решений. Управленческие игры увековечивают природу черного ящика делового мира. Структура причинных связей самой игры не является предметом изучения. Игра акцентирует внимание на кратковременном кризисе и принятии в связи с ним немедленного решения, а не на долгосрочной разработке правил и организации, которые позволили бы избежать кризиса. Если в управленческой игре стараются улучшить выработку интуитивных решений, она направляет риск, свойственный нелинейным системам обучения, на особую комбинацию обстоятельств, имеющихся в игре, но не дающих базиса для определения, когда же эти особые условия перестанут существовать.

Первая и четвертая фазы представляют собой логические поиск и преобразование необходимой для созревания интуитивного решения информации, а также анализ этого решения, тогда как вторая и третья - интуитивны. Следовательно, в творчестве совместно работают противоположные типы мышления: и логическое, и образное.

Оба упомянутые выше явления были охарактеризованы как аномальные, однако фактически они являются результатом недостаточно мотивированных интуитивных решений и наглядно показывают необходимость проведения фундаментальных исследований. Для возможности точного предсказания поведения покрытий необходимы разработка методов идентификации фаз, а также исследования диффузии, испарения, стеклования и других фундаментальных явлений.

Чаще всего субъективная информация, полученная во время собеседования, используется только для того, чтобы подкрепить интуитивное решение.

Рассматриваемые задачи принадлежат к классу сложных динамических задач, где принимаются как строго формализованные, так и интуитивные решения.

Рассматриваемые в данной работе задачи принадлежат к классу сложных динамических задач, где принимаются как строго формализованные, так и интуитивные решения.

Следующая серия экспериментов приложима к ситуациям, где также был возможен анализ, но руководитель менее уверен в правильности своих интуитивных решений. В некоторых из этих ситуаций анализ может подтвердить и подкрепить его интуицию, в других анализ будет ее опровергать или корректировать.

Перепоручение (распределение обязанностей и полномочий среди своих подчиненных) имеет целью разгрузить руководителя и дать ему возможность заниматься поиском интуитивных решений тех проблем, которые трудно вербализовать; однако мы пока мало знаем о том, каким образом руководитель может увеличить свою способность реагировать на такие ситуации. Подобно руководителю в области управления специалист в науке управления для эффективности своей работы должен уметь интуитивно подходить к проблемам управления. Однако в отличие от руководителя специалист в науке управления должен, кроме того, обладать интуитивным пониманием своих собственных инструментов анализа.

Тогда, если известны условия, в которых процесс, в принципе, протекает, пусть даже сколь угодно плохо, можно с помощью интуитивных решений выбрать нулевой уровень и интервалы варьирования факторов.

Человеческий разум пока еще способен соперничать с компьютером, и если не в скорости мышления, то в наличии множества ассоциативных связей и в возможности принимать интуитивные решения.

Нынешняя практика воспитания находится в переходной стадии - воспитатели еще не работают по хорошо отлаженной научной технологии, но уже постепенно отходят от замкнутого на индивидуальность интуитивного решения воспитательных задач. Заметна тяга к внедрению апробированных, приносящих пользу технологических находок, стремление к унификации и стандартизации требований.

Хотя в современном графическом дизайне очевидные [ модульные ] сетки и утвердились как необходимая предпосылка, они будут продолжать размываться, уступая менее систематическим, менее логическим, более интуитивным решениям.

Термин эвристика в общепринятом смысле обозначает некоторую сумму нестандартных, т.е. необычных для данного типа задач приемов, методов и процедур, приводящих к догадке, т.е. к интуитивному решению рассматриваемого типа задач. Разумеется, эвристическое решение какой - либо сложной технической проблемы - это ее предварительное решение, в правильности которого мы уверены лишь интуитивно. Такое решение нуждается в серьезных экспериментальных исследованиях и солидном математическом обосновании.

Практическая целесообразность применения методов принятия решений может быть доказана по прошествии времени, когда будет накоплен достаточный опыт, подтверждающий, что последствия деятельности человека, основанные на интуитивных решениях, существенно уступают по полезности результатам научно обоснованного выбора альтернатив. Сейчас, когда опыт практического применения методов принятия решений невелик, в их пользу говорит то, что причины многих неудачных решений заключаются в недостаточном внимании к процессу выбора. Убедительным доводом представляется также то, что группа лиц или лицо, принимающее решение (ЛПР), обязано быть рациональным хотя бы для того, чтобы иметь возможность объяснить другим логические основания своего выбора.

Интуиция представляет собой способность непосредственно, как бы внезапно, без логического продумывания находить правильное решение проблемы. Интуитивное решение возникает как внутреннее озарение, просветление мысли, раскрывающее суть изучаемого вопроса. Интуиция является непременным компонентом творческого процесса. Психология рассматривает интуицию во взаимосвязи с чувственным и логическим познанием и практической деятельностью как непосредственное знание в его единстве со знанием опосредованным, ранее приобретенным.

Интуиция как компонент творческого процесса представляет способность быстро, как бы внезапно, находить правильное решение проблемы. Интуитивное решение возникает как внутреннее озарение, просветление мысли, помогающее раскрыть суть изучаемого вопроса.

Интуиция представляет собой способность непосредственно, как бы внезапно, без логического продумывания находить правильное решение проблемы. Интуитивное решение возникает как внутреннее озарение, просветление мысли, раскрывающее суть изучаемого вопроса. Интуиция является непременным компонентом творческого процесса. Психология рассматривает интуишсо во взаимосвязи с чувственным и логическим познанием и практической деятельностью как непосредственное знание в его единстве со знанием опосредованным, ранее приобретенным.

Развитие средств проектирования за счет появления новых пакетов прикладных программ, систем автоматизированного проектирования СМОД и различных локальных средств автоматизации проектных работ придает вопросам автоматизации управления проектирования еще большую актуальность, так как при автоматизированном проектировании требуется обеспечивать синхронность в принятии проектных и управленческих решений. Интуитивные решения отдельных руководителей проекта и исполнителей не всегда эффективны и оперативны. Необходимо строгое обоснование каждого принятого управленческого решения, что при большом количестве вариантов организации процесса проектирования невозможно без автоматизации расчетов.

Неадекватность таких программ и замыслов обнаруживает высокую степень трудности данной творческой задачи. Успех интуитивного решения зависит от степени автоматизированности способа действия: чем менее автоматизирован этот способ, тем больше шансов решить задачу. При поиске творческих решений не следует избегать упрощений, не следует бояться выходить за пределы исходно намеченной области исследования. Осознание факта решения происходит совершенно неожиданно, оно возникает благодаря тому, что оказывается удовлетворенной потребность, достигшая к этому времени большого напряжения. Вначале осознается факт удовлетворения потребности, а затем - решения задачи. В этом решении важнейшая роль принадлежит побочному продукту, который может и не осознаваться, т.к. вначале не осознается способ решения.

Последнее решение и было рекомендовано комитетом ЭВОП. Это пример интуитивного решения, которое столь типично в промышленном эксперименте. Если нет большой опасности резкого ухудшения процесса, то проверка подобных гипотез, полученных без достаточных формальных оснований, безусловно, оправдана. А некоторый риск существует всегда.

Удачный выбор подобласти имеет, как вы видите, большое значение для успеха всей работы. Он связан с интуитивными решениями, которые принимает экспериментатор на каждом этапе. Как это делается, мы рассмотрим ниже - в следующей главе и в гл.

Удачный выбор подобласти имеет большое значение. Он связан с интуитивными решениями, катары принимает экспериментатор на каждом этапе.

Из опыта следует, что благоприятные обстоятельства складываются тогда, когда испытуемый, бесплодно отыскивая решение задачи, исчерпывает неправильные приемы, но еше не достигает той стадии, на которой гаснет поисковая доминанта, т.е. тогда, когда испытуемый теряет интерес к задаче, когда уже предпринимавшиеся и неудачные попытки повторяются, когда ситуация задачи перестает изменяться и испытуемый признает задачу нерешаемой. Отсюда вывод, что успех интуитивного решения зависит от того, насколько исследователю удалось освободиться от шаблона, убедиться в непригодности ранее известных путей и вместе с тем сохранить увлеченность проблемой, не признать ее нерешаемой. Подсказка оказывается решающей в освобождении от стандартных, шаблонных ходов мысли.

Уровень обоснованности решений непосредственно связан с методологией их принятия. Здесь также можно выделить этапы: интуитивные решения, нормативно обусловленные и, наконец, решения, подтверждаемые применением методов математического моделирования. Степень обоснованности решений на каждом этапе возрастает.

управленческий интуитивный логический рациональный

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

Литература

· Стаффорд Бир. Мозг фирмы = Brain of the firm. -- 2е изд.. -- М.: URSS, 2005. -- С. 416.

· Гольдштейн Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и переработанное. -- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. -- 150 c.

· Питер Друкер Задачи менеджмента в XXI веке = Challenge management in 21 century. -- М.: "Вильямс", 2007. -- С. 272. -- ISBN 0-7506-4456-7

· Питер Друкер Практика менеджмента = The Practice of Management. -- М.: "Вильямс", 2007. -- С. 400. -- ISBN 0-7506-4393-5

· Зотов В. В., Пресняков В. Ф., Розенталь О. В. Институциональные проблемы реализации системных функций экономики //Экономическая наука современной России. -- 2001. -- № 3. -- с. 51-69.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Типы и краткая характеристика управленческих решений: запрограммированные, незапрограммированные, интуитивные, логические, рациональные, допустимые, недопустимые, неразумные, удовлетворительные, оптимальные. Коллективные решения и особенности их принятия.

презентация , добавлен 22.02.2016

Управленческие риски и особенности разработки управленческих решений в условиях риска и угрозы банкротства. Основные критерии, отличающие управленческие решения. Непротиворечивость и эффективность принятого решения. Классификация управленческих решений.

курсовая работа , добавлен 22.02.2009

Управленческие решения. Процесс принятия управленческих решений, принципы и этапы. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

реферат , добавлен 29.12.2002

Общие положения об управленческих решениях и ответственности в системе менеджмента. Классификация управленческих решений, популярные методы их выбора и решения. Идеология и стратегия, технические и управленческие разработки предприятия НГДУ "Ямашнефть".

курсовая работа , добавлен 05.11.2011

Понятие и значение управленческого решения в системе менеджмента. Классификация управленческих решений, популярные методы их выбора и решения. Идеология и стратегия, технические и управленческие разработки в японской автомобильной фирме "Тойота".

курсовая работа , добавлен 23.12.2009

реферат , добавлен 07.03.2011

Понятие управленческого решения. Классификация управленческих решений. Технология принятия управленческого решения и его реализация. Структура принятия решения. Распределение полномочий на принятие решений. Риск при принятии решений.

дипломная работа , добавлен 06.11.2006

Понятие управленческих решений и требования к ним. Классификация управленческих решений. Основные этапы подготовки и принятия решений. Составление организационного плана реализации решения. Нахождение возможных вариантов достижения поставленных целей.

лекция , добавлен 31.03.2014

Основные понятия процесса принятия управленческого решения. Классификации управленческих решений. Принципы семейной политики. Оперативные, тактические и стратегические управленческие решения. Факторы, рассматриваемые при принятии управленческих решений.

презентация , добавлен 30.03.2016

Четыре роли руководителя, выделяемые Минцбергом в области принятия решений. Запрограммированные решения. Интуитивный, рациональный и основанный на суждениях подходы к принятию управленческих решений. Формулирование набора альтернативных решений проблемы.

В течение всего дня жизнь сталкивает вас со многочисленными возможностями, выборами и решениями. Свернуть налево или направо, делать это или то, сказать «да» или «нет»?

- Йоги Берра

Вне зависимости от количества анализируемой информации, логика и рассудок (только половина вашего мозга) не обязательно работают правильно. Можно взвешивать «за» и «против», достоинства и недостатки, «плюсы» и «минусы», до тех пор пока ваш ум не начнет гоняться «за собственным хвостом», пока вас разобьёт натуральный умственный паралич.

Вам может быть трудно принимать важные решения, потому что вы боитесь совершить ошибку; вы можете спутать то, что вас на самом деле привлекает с тем, что вы (или другие) думаете вам следует делать; может быть, вы попытаетесь принять решение слишком рано, задолго до того как оно необходимо или уместно (будто вы пытаетесь решить какой ногой ступить с тротуара на проезжую часть, когда вы только выходите из дома); или вы можете, по-прежнему, полагаться на свой сознательный ум и теряться в его лабиринтах.

Левый мозг обладает знаниями, однако, без интуитивной мудрости правого мозга, любое решение получается полу-законченным. У каждого дела (вопроса) (и каждого мозга) есть две стороны.

Решение состоит в обретении гармонии и баланса между правым и левым, внутренним и внешним, Восточным и Западным, логикой и интуицией.

Следующие подсказки помогут вам открыть и доверится силе интуитивных решений:

Спросите себя: "Что если бы я знал?" Когда вы ощущаете неопределённость, сомнения или колебания, скажите себе эти волшебные слова «Что бы было, если бы я знал ответ?» и не пропустите то, что появится.

Расслабьтесь, будто играете в игру. Чем более вы расслаблены (как при гипнозе или сне), тем в большей степени, обычно доминирующий, логический, ум левого мозга отходит на второй план и затихает, а возможности вашей интуиции выдвигаются на первый план. Делайте это с легкостью; зачастую, когда вы не цепляетесь за то выиграете вы или проиграете, вы играете наилучшим образом.

Отпустите логику . Логика мешает интуиции. Пользуйтесь ими обоими, но не одновременно. Неведение есть блаженство: ничего не предполагайте и ждите. Замечайте то, что возникнет.

Доверяйте вашим внутренне присущим способностям: Годами ранее, когда я соревновался в финале Чемпионата Мира по батуту, я выполнял свою программу в воздухе. Когда я делал сальто в воздухе, моё тело принимало мгновенное решение по-поводу следующего движения. Мой сознательный ум просто не мог бы справится с этим. Я открылся и доверил своему телу, делать всё что оно посчитает нужным, просто оставаясь в настоящем моменте. Также как я доверял своим инстинктам, вы можете доверять своей интуиции.

Применить вышеописанные указания, порой трудно из-за нехватки чувства перспективы для принятия ясного решения. В конце концов, как вы можете знать о последствиях какого-либо решения через десять лет? Вам не дано знать, не наверняка. Но вы можете обрести перспективу, используя ваше интуитивное воображение.

Временная Шкала с Использованием Вашего Интуитивного Воображения.

Проецирование своего воображения в будущее даёт гораздо более глубокую интуитивную перспективу, чем преходящая точка зрения в настоящем. Оно также даёт вам возможность применить к решению интуитивную мудрость, предвосхищая будущие последствия этого решения. Процесс достаточно прост и занимает всего несколько минут, позволяя вам располагать развёрнутыми интуитивных данными для принятия решения. (Используя метафору развилки на дороге, методика позволяет заглянуть вглубь каждого ответвления дороги). Скажем вам надо выбрать между вариантами A, B, или C:

1. Сначала вы, на время, представите, что выбрали вариант A.

2. Сделав выбор, сидите в тишине и молчании, с открытыми или закрытыми глазами, глубоко вздохните и расслабьтесь; затем задайте себе следующий вопрос и заметьте то, что появится перед вашим мысленным взором:

час ? (Подождите и дайте вашему интуитивному воображению нарисовать картинку).

Выбрав путь А, как я буду выглядеть, чувствовать себя и что буду делать через день ? (снова ждите и наблюдайте).

Выбрав путь А, как я буду выглядеть, чувствовать себя и что буду делать через неделю ? (ждите и наблюдайте).

Выбрав путь А, как я буду выглядеть, чувствовать себя и что буду делать через месяц ?

Выбрав путь А, как я буду выглядеть, чувствовать себя и что буду делать через год ?

Выбрав путь А, как я буду выглядеть, чувствовать себя и что буду делать через десять лет ? (Ждите).

3. Теперь, пройдите по такому же списку вопросов для вариантов B и C. Это займёт у вас всего несколько минут, а в конце этого процесса обращения к интуитивному воображению, у вас будет более развёрнутое, чем ранее, видение будущего.

Наверное, вы сейчас думаете о том, что если вы просто вообразите себе то, как вы будете выглядеть, чувствовать и, что будете делать, то откуда вам знать насколько точны полученные данные? Что если вы просто изобразите желаемый ход событий? Отвечая на эти вопросы, учтите следующее: Почему ваше воображение (или подсознание) предоставило вам именно эти, а не другие специфические образы? И если вы смастерили себе благоприятный ход событий потому что он вам нравится, то не принято ли решение уже ?

Интуиция и Вера

В конце концов, оставляя все методы и способы, вы направляетесь непосредственно к источнику внутреннего водительства – Духу, Богу или вашему Высшему «Я», тихо шепчущему внутреннему голосу. Доверие своей интуиции является суть одним и тем же, что доверие к Богу. В конечном счёте, интуиция должна полагаться на веру, потому что ваша система внутреннего водительства не всегда предлагает вам решения без риска. Иногда ваши выборы могут вести вас туда, куда, как вам кажется, вы хотите попасть. Однако, в других случаях, вы, быть может, доверитесь своей интуиции, примете решение и обнаружите, что вам некоторое время приходится туго. Это не значит, что вы приняли неверное решение.

Человеческая истина говорит вам, что вы можете совершать ошибки.

Трансцендентная истина сообщает вам, что, в конечном итоге, вы не можете принять неверное решение.

Интуиция – не для определённости. Она для доверия и веры. Вера – это храбрость поступать со всем происходящим так, как это необходимо для вашего высшего блага и обучения.

Иногда интуиция приводит вас прямиком на трудную дорогу, чтобы испытать вас, проверить ваше умение держать себя в руках и научить вас справляться с трудностями процесса эволюции.

Жизнь не всегда будет давать вам то, что вам хочется, но она всегда будет давать вам то, что вам нужно. Она не всегда будет говорить вам то, что вам хочется услышать, но она скажет вам куда вам нужно идти, что вам нужно сделать и кому вы можете доверять. Эта вера пробуждает интуицию - совершенный способ познания, понимания и действия в мире.

СЕДЬМЫЕ ВРАТА

Примите Свои Эмоции

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

интуитивные решения;

решения, основанные на суждениях;

рациональные решения.

Интуитивные решения.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения.

— Привет, студент! Надоело искать информацию?)

— Курсач/диплом/реферат быстро.

Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Когда, к примеру, вы делаете выбор, что изучать - программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учету, вы, скорее всего, принимаете решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа управленческого решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому покорению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде, что является основным достоинством запрограммированных решений.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

уравновешенные решения;

импульсивные решения;

инертные решения;

рискованные решения;

осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Виды решений, зависящие от личностных характеристик менеджера, характерны, в основном, в процессе оперативного управления персоналом.

Для стратегического и тактического управления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

запрограммированные решения;

незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически - запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.

Подобным образом, если от начальника финансового отдела потребовали вложить избыточную наличность в депозитные сертификаты, облигации муниципалитета или обычные акции, в зависимости от того, что именно в данное время обеспечивает наибольшую прибыль на инвестированный капитал, выбор определяется результатами простого расчета по каждому варианту и установлением самого выгодного.

Программирование можно считать важным вспомогательным средством в принятии эффективных управленческих решений. Определив, каким должно быть решение, руководство снижает вероятность ошибки. Этим также экономится время, поскольку подчиненным не приходится разрабатывать новую правильную процедуру всякий раз, когда возникает соответствующая ситуация.

Неудивительно, что руководство часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью.

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить ее для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру. Эффективный обмен информацией повышает эффективность принятия решений.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

какими должны быть цели организации;

как улучшить продукцию;

как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;

как усилить мотивацию подчиненных.

В каждой из подобных ситуаций (как чаще всего бывает с незапрограммированными решениями) истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время руководитель располагает множеством вариантов выбора.

На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде.

Скорее всего, они суть крайние отображения некоторого спектра в случае и с повседневными, и с принципиальными решениями. Почти все решения оказываются где-нибудь между крайними вариантами.

Немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что личная инициатива лица, принимающего их, целиком исключается.

И даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Показатели качества и эффективности управленческих решений

Цель управленческого решения - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением явится выбор, который будет, на самом деле, реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его реализации.

Параметры качества управленческого решения:

показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

степень риска вложения инвестиций;

вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации). Принятие решений является основой управления. Ответственность за принятие важных управленческих решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления.

Решение - это выбор альтернативы. Ежедневно мы принимаем сотни решений, даже не задумываясь, каким образом это делаем. Дело в том, что цена таких решений, как правило, невысока, да и цену эту определяет сам субъект, их принявший. Конечно, существует ряд проблем, касающихся отношений между людьми, здоровья, семейного бюджета, неудачное решение которых может повлечь далеко идущие последствия, но это скорее исключение, чем правило.
Однако в управлении принятие решения - более систематизированный процесс, чем в частной жизни.

Основные отличия между управленческими решениями и решениями в частной жизни.

1. Цели . Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

2. Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей.

Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

3. Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений.

4. Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Принятию решения предшествуют несколько этапов:

возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;

разработка и формулировка альтернатив;

выбор оптимальной альтернативы из их множеств;

утверждение (принятие) решения;

организация работ по реализации решения - обратная связь

Классификация управленческих решений

В зависимости от базиса, положенного в основу принятия решения, различают:

интуитивные решения;
решения, основанные на суждениях;
рациональные решения.

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или «шестым чувством», и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что, «в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау».

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, котораяпрежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Рациональные решения основаны на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от личностных характеристик менеджера, принимающего решение, принято различать:

уравновешенные решения;
и мпульсивные решения;
инертные решения;
рискованные решения;
осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения , авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них, наоборот,контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Для стратегического и тактическогоуправления в любой подсистеме системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

В зависимости от степени предварительной формализации различают:

запрограммированные решения;
незапрограммированные решения.

Запрограммированное решение есть результат реализации определенной последовательности шагов или действий. Как правило, число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Например, начальник отдела закупок какого-либо производственного объединения при составлении графика закупок сырья и материала может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между запланированным объемом производства и номам сырья и материала на производство единицы готовой продукции. Если в бюджете заложено, что на изготовление единицы продукции расходуется 2 кг сырья и материалов, то решение принимается автоматически - запланированный объем производства 1000 штук, следовательно надо закупить 2 000 кг сырья.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа:

какими должны быть цели организации;
как улучшить продукцию;
как усовершенствовать структуру управленческого подразделения;
как усилить мотивацию подчиненных.

Требования, предъявляемые к решениям

минимальное число корректировок;
сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение - ответственность должна быть равна его полномочиям;
единство распорядительства - решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;
строгая ответственность - управленческие решения не должны противоречить друг другу;
обоснованность - управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;
конкретность;
полномочность - управленческое решение должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;
своевременность - управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Условия качественного решения

применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;
изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;
обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «выхода», «входа», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения;
применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;
структуризация проблемы и построение дерева целей;
обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;
обеспечение многовариантности решений;
правовая обоснованность принимаемого решения;
автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;
разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;
наличие механизма реализации решения.

Эффективным считают решение, если:

1.Оно исходит из реальных целей.

2.Для его осуществления есть необходимое время и нужные ресурсы.

3.Оно может быть осуществлено в конкретных условиях организации.

4.Предусмотрены нештатные, аварийные ситуации.

5.Оно не провоцирует конфликтные ситуации и стрессы.

6.Предвидены изменения в деловом и фоновом окружении.

7.Оно дает возможность осуществлять контроль исполнения.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число уровней управления в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число уровней управления организации.

Серьёзной проблемой, связанной с эффективностью управленческих решений, является также проблема выполнения этих решений. До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

Уровни принятия решений

Различия, существующие в типах решений, и различия в трудности проблем, требующих решения, определяют уровень принятия решений.

М. Вудкок и Д. Френсис выделяют четыре уровня принятия решений, для каждого из которых требуются определенные управленческие навыки: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.

Первый уровень - рутинный . Решения, принимаемые на этом уровне, представляют собой обычные рутинные решения. Как правило, у менеджера имеется определенная программа, как распознать ситуацию, какое решение принять. В этом случае менеджер ведет себя, как компьютер. Функция его заключается в том, чтобы «почувствовать» и идентифицировать ситуацию, а после этого взять на себя ответственность за начало определенных действий. Руководитель должен обладать чутьем, верно трактовать имеющиеся указания на ту или иную ситуацию, действовать логично, принимать верные решения, проявлять решительность, обеспечивать эффективные действия в нужное время. Этот уровень не требует творческого подхода, так как все действия и процедуры заранее предписаны.

Второй уровень - селективный. Этот уровень уже требует инициативы и свободы действий, но лишь в определенных границах. Перед менеджером стоит целый круг возможных решений, и его задача заключается в том, чтобы оценить достоинства таких решений и выбрать из некоторого числа хорошо отработанных альтернативных наборов действий те, которые лучше всего подходят к данной проблеме. Успех и результативность зависят от способности менеджера выбрать направление действий.

Третий уровень - адаптационный. Менеджер должен выработать решение, которое может быть абсолютно новым. Перед руководителем - некий набор проверенных возможностей и некоторые новые идеи. Только личная инициатива и способность совершить прорыв в неизвестное могут определить успех деятельности менеджера.

Четвертый уровень, самый сложный, - инновационный. На этом уровне решаются наиболее сложные проблемы. Со стороны менеджера требуется абсолютно новый подход. Это может быть поиск решения проблемы, которую ранее плохо поняли или для решения которой требуются новые представления и методы. Руководитель должен уметь находить способы понимания совершенно неожиданных и непредсказуемых проблем, развивать в себе умение и способность мыслить по-новому. Наиболее современные и трудные проблемы могут потребовать для своего решения создания новой отрасли науки или технологии.

Оптимизация управленческих решения

Наиболее распространенными методами оптимизации управленческих решений являются:

математическое моделирование;
метод экспертных оценок;
метод мозгового штурма (мозговая атака);
теория игр.

Математическое моделирование применяют в тех случаях, когда управленческое решение принимается на основе обширной цифровой информации, которая может быть легко формализована. Широкое использование математических моделей позволяет дать количественную характеристику проблемы и найти оптимальный вариант ее решения.

Основными этапами оптимизации управленческого решения с помощью математических методов являются:

Постановка задачи.

Выбор критерия эффективности, который должен выражаться однозначно, например определенным числом, и отражать меру соответствия результатов решения поставленной цели.

Анализ и измерение переменных величин (факторов), влияющих на величину критерия эффективности.

Построение математической модели.

Математическое решение модели.

Логическая и экспериментальная проверка модели и полученного с ее помощью решения.

Методы экспертных оценок применяются в тех случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена математическими методами.

Метод экспертных оценок представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями и опытом, с целью получения выводов, мнений, рекомендаций и оценок. Экспертное заключение оформляется в виде документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Во введении указывается: кто, где, когда и в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации и практические меры, предлагаемые экспертами.

Наиболее эффективно применение метода экспертных оценок при анализе сложных процессов, имеющих в основном качественные характеристики, при прогнозировании тенденций развития торговой системы, при оценке альтернативных вариантов решения.

Метод мозгового штурма (мозговая атака) применяется в тех случаях, когда имеется минимум информации о решаемой проблеме и установлены сжатые сроки для ее решения. Тогда приглашаются специалисты, имеющие отношение к данной проблеме, им предлагается участвовать в форсированном обсуждении ее решения. При этом строго соблюдаются следующие правила:

все высказываются по очереди;

говорят лишь тогда, когда могут предложить новую идею;

высказывания не критикуются и не осуждаются;

все предложения фиксируются.

Обычно этот способ позволяет быстро и правильно решить возникшую проблему.

Разновидностью метода мозгового штурма является мнение жюри. Суть этого метода состоит в том, что к обсуждению проблемы привлекаются специалисты различных сфер деятельности, взаимодействующие между собой. Например, к решению о выпуске нового товара привлекаются менеджеры производственного, коммерческого и финансового подразделений фирмы. Применение данного метода способствует генерированию новых идей и альтернативных вариантов.

Одним из методов оптимизации управленческих решений в условиях рыночной конкуренции является использование методов, используемых в теории игр , суть которых состоит в моделировании воздействия принятого решения на конкурентов. Например, если с помощью теории игр руководство торговой фирмы приходит к выводу, что в случае повышения цен на товары конкуренты не сделают того же, то, вероятно, целесообразно отказаться от решения повысить цены, чтобы не попасть в невыгодное положение в конкурентной борьбе.

Методы оптимизации управленческих решений могут дополнять друг друга я использоваться комплексно при выработке важных управленческих решений.

Выбор методов оптимизации управленческих решений в значительной мере зависит от информационного обеспечения менеджмента.

Во многих японских компаниях в той или иной мере использовалась система принятия решений «рингисэй», обеспечивающая углубленную проработку и согласование решений.

Классическая процедура «рингисэй» предусматривала многократное согласование подготавливаемого решения на нескольких уровнях управления, начиная с рядовых сотрудников (одному из них поручается составление предварительного проекта решения) и кончая высшими руководителями, утверждающими решение, прошедшее все стадии согласования. Согласование включает консультации на уровне рядовых сотрудников различных отделов (их проводит работник, отвечающий за подготовку предварительного проекта решения), на уровне руководителей отделов и иных подразделений (осуществляются в форме циркуляции проекта решения по всем отделам, имеющим отношение к данному вопросу), а затем более высокими руководителями - заместителями и начальниками управлений или департаментов. К концу циркуляции документ-проект оказывается завизированным личными печатями десятков начальников различных рангов. В случае возникновения несогласия в ходе подготовки решения на том или ином уровне собираются консультативные совещания руководителей соответствующего уровня, в ходе которых вырабатывается согласованная позиция. Подобная практика подготовки решений является достаточно сложной и длительной, но большинство японских корпораций идут на такое замедление принятия решений, рассчитывая на то, что процедура «рингисэй», обеспечивающая согласование действий на стадии принятия решения, облегчает координацию их последующего выполнения.

Система имеет безусловные плюсы. Однако, она не лишена и некоторых недостатков. Считается, что процедура должна обеспечить приток новых идей и свободу мнений при обсуждении решений. Но так происходит не всегда. Иногда в условиях жесткой иерархии и почтения к начальству подобный процесс сводится к попыткам подчиненных предугадать мнение руководителей, чем к продвижению их самостоятельной точки зрения. В таком виде система «рингисэй» часто превращалась в сложный и не всегда полезный механизм, отнимающий у руководителей и служащих разных рангов массу времени на согласование решений.

Поэтому происходит постепенное сокращение сферы влияния метода принятия решений «рингисэй». Это связано с рядом причин, - в том числе с широким распространением планирования и методов разработки бюджета в японских фирмах (за счет этого отпала необходимость принятия решений по многим, вопросам традиционным методом). Если учесть, что долгосрочное планирование используется, по имеющимся данным, на 83% японских фирм, то масштабы таких перемен достаточно ощутимы. На 63% японских фирм усилены полномочия отдельных лиц по принятию решений, что опять-таки привело к сокращению сферы «рингисэй». На 4% японских компаний к 1974 г. система «рингисэй» была ликвидирована вообще.