Для успешного формирования финансового блока финансовый директор должен определить, какие функции будет выполнять финансовая служба предприятия и какие подразделения войдут в ее состав.

В каждой конкретной ситуации структура финансовой службы и функции ее сотрудников будут зависеть от целого ряда факторов: специфики бизнеса, требований собственников и законодательства. Чтобы структура финансовой службы была оптимальной, руководству компании необходимо определить ее задачи, вытекающие из стратегических целей, возможность делегирования полномочий, необходимых для реализации этих задач, круг обязанностей сотрудников, а также систему оценки деятельности службы и ее руководителя. Так, основные функции складываются из задач, стоящих перед финансовой службой компании, но в целом можно выделить следующие (таб.1) .

Таблица 1 - Основные функции финансовых служб

Основные функции
1. Финансовый контроллинг.	Контроллинг можно охарактеризовать как систему определения целей, прогнозирования и планирования, установления механизмов и инструментов достижения поставленных задач, а также проверки того, насколько успешно они выполнены. Эту работу, как правило, выполняет отдел финансового контроллинга, или планово-экономический отдел. При определении функций сотрудников этого подразделения следует помнить, что система контроллинга держится на четырех основных задачах: учете, анализе, планировании и организации бизнес-процессов относящихся к компетенции финансового директора.
2. Казначейская функция.	К компетенции казначейства компании обычно относится текущее управление денежными потоками, определение очередности платежей, порядка взаиморасчетов, валютообменные операции, а также контроль платежей и остатков на счетах компаний внутри периметра группы, если речь идет о холдинге. Чаще всего казначейство выделяется в отдельное подразделение в крупных и средних компаниях, в небольших фирмах соответствующие функции выполняют один или несколько сотрудников (например, менеджер по работе с банками).
3. Организация и ведение бухгалтерского и налогового учета.	Ответственность за представление налоговой, финансовой и статистической отчетности в контролирующие органы лежит на главном бухгалтере. Его действия сосредоточены на том, как правильно рассчитать налоги в рамках действующей системы налогового учета. Финансовый директор отвечает за формирование учетной и налоговой политики, которые тесно связаны с налоговым планированием.
4. Привлечение финансирования.	Для привлечения финансирования и выбора наиболее выгодного способа размещения временно свободных средств в рамках финансовой службы предприятия может создаваться отдел финансирования (кредитный отдел). Однако во многих компаниях функция привлечения и размещения денежных средств нередко также находится в сфере ответственности казначейства. При этом деятельность данных подразделений не ограничивается только лишь выбором надежного банка и получением кредитов на приемлемых для компании условиях. Они нередко проводят работу по замещению кредитных линий на банковские гарантии с отсрочкой платежа, выпуску ценных бумаг (векселей и облигационных займов), внедрению факторинга, а также подготовительные работы по выводу компаний на IPO.
5. Нормирование.	Нормирование так или иначе затрагивает различные сферы деятельности компании. Это может быть нормирование затрат, показателей, характеризующих состояние оборотных активов. Если руководитель компании играет роль некоего ускорителя бизнеса, то финансовый директор владелец процесса нормирование выступает как ограничитель, поскольку его задача не позволить компании шагнуть за пределы своих возможностей. В процессе нормирования функции подразделений финансовой службы предприятия могут быть распределены по-разному. Например, за нормирование затрат может отвечать как бухгалтерия, так и отдел управленческого учета (нередко совместно с производственными подразделениями); за нормирование оборотных активов тот же отдел контроллинга.
6. Экспертиза инвестиционных проектов.	Разработкой инвестиционного проекта должен заниматься исключительно менеджер проекта, инвестиционный блок (например, отдел капитального строительства) или блок развития компании, а в компетенции финансового директора находится оценка того, насколько проект рискованный и какую прибыль он может принести компании в ближайшем или отдаленном будущем. В этом случае в лице финансового директора генеральный получает консультанта и одновременно контролера инвестиционной политики компании.
7. Разработка и внедрение финансово-правовой схемы деятельности компании.	За реализацию этой функции отвечает как финансовая служба, так и юридическая. Иногда компании формируют договорно-коммерческий отдел, но так или иначе финансовая служба принимает активное участие в договорной работе.

Имеются еще две спорные функции, за ведение которых может отвечать финансовый директор, внедрение информационных технологий и внутренний контроль (аудит).

Многие компании включают в состав финансовой службы службу информационных технологий. Это вызвано тем, что финансовый директор нередко является основным инициатором автоматизации бухгалтерского, налогового, финансового и управленческого учета. Информационные технологии играют настолько важную роль в формировании бизнес-процессов компании, причем не только финансовых, что более эффективно выделить IT-подразделение в отдельный блок, подчиненный непосредственно генеральному директору.

Что касается внутреннего контроля, то во многих компаниях соответствующая служба отвечает за анализ предпринимательских рисков и контролирует процедуры управления по всем аспектам деятельности компании. Поэтому, для того чтобы оставаться беспристрастным, это подразделение должно подчиняться непосредственно генеральному директору. Однако в компаниях, где кредит доверия финансовому директору высок, функция внутреннего контроля делегируется финансово-экономической службе. Таким образом, отдел внутреннего контроля (или контрольно-ревизионное управление) становится составной частью финансовой службы.

Несколько иначе обстоят дела с внутренним аудитом. Тенденция такова, что внутренний аудит затрагивает, в том числе и деятельность любого топ-менеджера компании, и ни финансовый директор, ни генеральный не являются здесь исключением. Поэтому соответствующее подразделение обычно напрямую подчиняется совету директоров или собственнику компании .

Таким образом, набор функций финансовых служб компаний зависит от задач поставленных перед ними руководством. Основные функции финансового менеджмента реализуются в процессе формирования и использования финансовых ресурсов, и распределяются в процессе формирования стратегических целей и задач компании, среди них можно выделить основные: финансовый анализ и планирование, управление источниками финансирования, управление инвестиционной деятельность, управление финансово-кредитной системой.

Полное наименование объекта исследования – закрытое акционерное общество «Кубань-GSM»;на английском языке – Closed Joint Stock Company «Kuban-GSM».

Сокращенное наименование: ЗАО «Кубань-GSM», CJSC « Kuban-GSM.».

Место нахождения: Россия, г. Краснодар, Западный административный округ, ул.Гимназическая, 61

Генеральный директор – В.Е. Москаленко;

Главный бухгалтер Т.А. Корсун

Совет директоров:

Смирнов Михаил Алексеевич, 1950 г.р.

Блинов Андрей Константинович, 1965 г.р.

Горбачев Владимир Лукич, 1950 г.р.

Ушацкий Андрей Эдуардович, 1974 г.р.

Кондраков Юрий Иванович, 1954 г.р.

Единоличный исполнительный орган – генеральный директор Москаленко Вячеслав Ефимович, 1949 г.р.

Коллегиальный исполнительный орган – уставом не предусмотрено.

ЗАО «Кубань-GSM» зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара (Свидетельство о регистрации серии Б № 6948 от 15.05.1998 г).

ЗАО «Кубань-GSM» было создано 15 мая 1997 года. За короткий срок была смонтирована и настроена сеть и 15 декабря 1997 года запущена в опытно-коммерческую эксплуатацию. Компания начала осуществлять свою деятельность на территории Краснодарского края и республики Адыгея. Общество создано на неопределенный срок.

Целью хозяйственной деятельности Общества является получение прибыли путем планирования, маркетинга и эксплуатации сотовой мобильной сети радиотелефонной связи на территории Краснодарского края и Республики Адыгея согласно лицензиям, выданным Минсвязи РФ.

ЗАО «Кубань-GSM» в Краснодарском крае и республике Адыгея является лидером рынка сотовой связи Юга России, обслуживающим уже более миллиона абонентов региона.

С июня 2003 года ЗАО «Кубань-GSM» работает под единым брэндом «МТС» и представила в Краснодарском крае новые более выгодные единые тарифные планы общефедеральной сети МТС: «МТС. Оптима», «МТС. Бизнес», «МТС. VIP» и «МТС. Корпорация», «Джинс –Тоник» (и введенная с 01.05.2004 года услуга «Экстра-Джинс») , «Супер-джинс», которые наиболее полно учитывают потребности всех пользователей сотовой связи. Каждая вторая семья в регионе пользуется услугами сотовой сети МТС в Краснодарском крае и Республике Адыгея.

Качество связи и обслуживания абонентов всегда является приоритетом в деятельности компании, поэтому ему уделяется повышенное внимание.

Для обеспечения наилучшей связи в Краснодарском крае и в Республике Адыгея производится постоянное расширение коммутационной емкости, устанавливаются новые базовые станции, модернизируются существующие.

Открыты филиалы в крупных городах региона: Новороссийске, Сочи, Майкопе, Тихорецке, Туапсе, Армавире. Открыты центры обслуживания абонентов в Анапе, Геленджике других городах Краснодарского края.

Сегодня ЗАО «Кубань-GSM» обеспечивает покрытие около 70% Краснодарского края и Республики Адыгея, в том числе крупнейших городов черноморского побережья, которые каждый летний сезон посещают более 5 миллионов человек.

Внедряемые компанией технические новинки предоставляют абонентам возможность наиболее полно использовать возможности своего телефона. Помимо стандартных компания также предоставляет дополнительные услуги, которые делают мобильный телефон не просто средством общения, но и незаменимым помощником в бизнесе и личном использовании.

По результатам прошедшего года, ЗАО «Кубань-GSM» присуждено звание «Лучшего предприятия» в отрасли почтовой и электрической связи. В течение последних 2-х лет «Кубань-GSM» является постоянным победителем данного конкурса

В 2002 году Генеральный директор ЗАО «Кубань-GSM» В.Е. Москаленко вошел в число лучших топ-менеджеров России.

В 2002 году ЗАО «Кубань-GSM» заняло 1 место по количеству абонентов в Южном федеральном округе.

Прежде всего сказать, что структура организации представляет собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Высшим органом управления предприятия ЗАО «Кубань GSM» является собрание акционеров. Один раз в год предприятие проводит годовое собрание акционеров, но помимо годового могут созываться чрезвычайные собрания.

Чрезвычайные собрания акционеров могут быть созваны Генеральным директором для рассмотрения любых вопросов.

Генеральный директор осуществляет единоличное оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми для выполнения этой задачи полномочиями.

Схема организационно-управленческой структуры ЗАО «Кубань-GSM» представлена на рис. 1.

Организационную структуру ЗАО «Кубань-GSM» можно охарактеризовать как линейно-функциональный тип по «шахтному принципу».

Таблица 1

Анализ линейной –функциональной структуры ЗАО «Кубань-GSM»

Преимущества

Недостатки

1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов.

3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

4. Эффективность за счет специализации деятельности.

5. Централизованный контроль за стратегическим решениями.

6. Дифференциация и делегирования полномочий.

7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

9. Улучшает координацию в функциональных областях.

1. Усложняются взаимосвязи.

2. Затрудняется координация.

3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

4. Содействие узкой специализации подразделений.

5. Трудности координации.

6. Ограниченная возможность для развития менеджеров.

7. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

В линейно-функциональную структуру управления ЗАО «Кубань- GSM»включены один блоков – это отдел маркетинга, технико-производственный отдел, международный отдел и сектор взаимодействия с иностранными партнерами, отдел инвестирования и сектор корпоративного развития, отдел интеграции радиподсистем и контроля по качеству связи, отдел информационных технологий и отдел программного обеспечения, отдел административного управления, отдел по связям с общественностью и работе с дилерами, финансовый отдел (бухгалтерия, отдел минимизации налогообложения и внутреннего аудита, коммерческий отдел), юридический отдел, отдел по работе с персоналом и кадровому развитию предприятия. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в этой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные название таких отделов могут варьироваться, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений производственной деятельности. Но размер этих функциональных отделов велик и основные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.

Перейдем к анализу структуры финансовой службы исследуемого предприятия.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНО-ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ ИССЛЕДУЕМОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Финансы — это кровь предприятия, а финансовая система — это кровеносная система, обеспечивающая жизнедеятельность предприятия. За ее функционирование отвечает финансовая служба предприятия.

1. Миссия финансовой службы ЗАО «Кубань-GSM»

Предназначение:

обеспечение долговременной эффективной хозяйственной деятельности предприятия в постоянно изменяющейся конкурентной внешней среде;

обеспечение постоянного роста объемов деятельности предприятия и его рыночной стоимости.

Сфера деятельности:

хозяйственная деятельность и развитие предприятия;

финансы предприятия.

Объекты управления:

Хозяйственная деятельность предприятия:

— операционная деятельность предприятия;

— торговая политика (ценообразование, торговые скидки, сроки и объемы торговых кредитов, бартерные операции и т.д.);

— финансовое состояние предприятия: платежеспособность, финансовая устойчивость и финансовое равновесие;

— уровень и динамика финансовых результатов деятельности предприятия: себестоимость и прибыльность, налоговая политика и т.д.;

— прибыль: распределение и дивидендная политика;

— финансовые риски хозяйственной деятельности.

Финансы предприятия:

— оборотные активы: структура и объем, оборачиваемость, обновление, оптимизация и финансирование;

— денежные потоки по операционной, финансовой и инвестиционной деятельности;

— необоротные активы: структура и объем, обновление, оптимизация и финансирование;

— капитал: цена, формирование и оптимизация структуры и объема;

— заемные финансовые ресурсы: привлечение;

— реальные и финансовые инвестиции;

— движение финансовых ресурсов (денежных средств и их суррогатов) между магазинами и источниками их финансирования (внешними и внутренними);

— финансовые взаимоотношения с бюджетами и банками.

2. Функции финансовой службы ЗАО «Кубань-GSM»

Различают три плановых периода и, соответственно, три уровня финансового менеджмента:

Стратегический финансовый менеджмент. Плановый период – от 2-х до 5-ти лет и более. Ориентирован на организацию средне- и долгосрочного финансирования деятельности и развития предприятия.

Текущий финансовый менеджмент. Плановый период – один год с разбивкой по кварталам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.

Оперативный финансовый менеджмент. Плановый период — один квартал с разбивкой по месяцам. Ориентирован на организацию краткосрочного финансирования деятельности предприятия.

В соответствии с уровнями финансового менеджмента определяются и функции финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM» .

Таблица 1 – Функции финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM» в зависимости от уровня финансового менеджмента

Уровень финансового менеджмента	Функции финансовой службы
Уровень финансового менеджмента	Финансово-экономическое управление хозяйственной деятельностью предприятия	Управление финансами предприятия
Стратегический	Разработка общекорпоративной финансовой стратегии предприятия (включая инвестиционную и кредитную). Участие в управлении долгосрочным развитием предприятия и инвестициями. Управление стратегическими финансовыми рисками.	долгосрочного развития предприятия. Управление: — необоротными активами; — капиталом и инвестициями.
Текущий	Участие в бизнес-планировании хозяйственной деятельности предприятия. Участие в управлении среднесрочным развитием стратегии предприятия, инновациями и инвестициями. Управление: — общей торговой политикой; — финансовым состоянием предприятия (с ориентацией на весь плановый период, т.е. год с разбивкой по кварталам); — среднесрочной налоговой политикой; — распределением прибыли и дивидендной политикой; — текущими финансовыми рисками.	Организация финансирования проектов среднесрочного развития предприятия. Управление: — оборотными и необоротными активами, — собственным и заемным капиталом; — привлечением заемных финансовых ресурсов; — реальными и финансовыми инвестициями; — финансовыми взаимоотношениями с бюджетами и банками.
Оперативный	Бюджетное управление операционной деятельностью предприятия. Управление: — оперативной торговой политикой; — финансовым состоянием предприятия (с ориентацией на весь плановый период, т.е. квартал с разбивкой по месяцам); — краткосрочной налоговой политикой; — уровнем и динамикой финансовых результатов деятельности предприятия; — оперативными финансовыми рисками.	Организация финансирования операционной деятельности предприятия. Управление: — оборотными активами; — краткосрочным заемным капиталом; — денежными потоками; — оперативными финансовыми рисками; — движением финансовых ресурсов между структурными подразделениями предприятия и источниками их финансирования.

3. Процесс финансового менеджмента

Управление финансовой деятельностью (т.е. финансовый менеджмент) предприятия финансовая служба ЗАО «Кубань-GSM»
осуществляет путем задания целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период и организацию их выполнения.

Процесс управления финансовой деятельностью предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
включает:

Анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период.

Разработку финансовой стратегии предприятия на плановый период.

Разработку финансового плана — системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период.

Разработку системы управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период.

Контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности

Корректировку принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля.

Анализ финансово-экономического состояния предприятия за прошлый плановый период включает:

горизонтальный финансовый анализ: сравнение финансовых показателей отчетного периода с показателями предшествующего периода, сравнение финансовых показателей отчетного периода с показателями аналогичного периода прошлого года, сравнение финансовых показателей за ряд предшествующих периодов;

вертикальный финансовый анализ: структурный анализ активов, капитала, денежных потоков и др.;

сравнительный финансовый анализ: сравнение со среднеотраслевыми финансовыми показателями, с финансовыми показателями конкурентов, с финансовыми показателями структурных единиц предприятия, сравнение отчетных и плановых финансовых показателей и др.;

анализ финансовых коэффициентов (R — анализ): финансовой устойчивости, платежеспособности, оборачиваемости активов, оборачиваемости капитала, рентабельности и др.;

интегральный финансовый анализ, с использованием какой либо из соответствующих систем: Дюпоновской, объектно-ориентированной системы интегрального анализа или другой.

Разработка финансовой стратегии предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
на плановый период основывается на общей стратегии экономического развития предприятия и включает:

определение общего периода формирования финансовой стратегии;

исследование факторов внешней финансовой среды и конъюнктуры финансового рынка;

формирование системы стратегических целей и целевых показателей финансовой деятельности предприятия;

определение приоритетных задач, решаемых в ближайшей перспективе;

разработка финансовой политики действий предприятия по отдельным аспектам финансовой деятельности;

оценка разработанной финансовой стратегии.

Разработка финансового плана — системы целевых финансовых показателей, нормативов и задач предприятия на плановый период представляет собой конкретизацию целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации

Разработка системы финансовых управленческих решений в области финансовой деятельности на плановый период включает:

разработку системы организационно-экономических мероприятий по обеспечению реализации финансовой стратегии;

формирование системы поощрений и санкций руководителей и менеджеров структурных подразделений предприятия за выполнение или невыполнение установленных целевых финансовых показателей, нормативов и плановых заданий;

внедрение системы (через систему бюджетирования и с помощью других инструментов, включая и такие, как, например, контрактная форма оплаты труда руководителей и менеджеров структурных подразделений).

Контроль реализации принятых управленческих решений в области финансовой деятельности (таблица 2).

Таблица 2 – Три основных вида финансового контроля:

Вид финансового Контроля	Основная сфера контроля	Основной контрольный период
Стратегический контроль	Контроль финансовой стратегии и ее целевых показателей	Квартал; год
Текущий контроль	Контроль текущих финансовых планов	Месяц; квартал
Оперативный контроль	Контроль бюджетов	Неделя, декада, месяц

Каждый вид финансового контроля предполагает:

построение системы информативных отчетных показателей;

разработку системы обобщающих (аналитических) показателей, отражающих фактические результаты достижения предусмотренных количественных стандартов контроля;

определение структуры и показателей форм контрольных отчетов исполнителей;

определение контрольных периодов по каждой группе контролируемых показателей;

мониторинг достижения структурными подразделениями и всем предприятием требуемых значений контролируемых показателей

установление размеров отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов;

выявление основных причин отклонений фактических результатов контролируемых показателей от установленных стандартов.

Корректировка принятых управленческих решений в области финансовой деятельности по результатам контроля и доведение их до соответствующих подразделений предприятия.

3. СТРУКТУРА ФИНАНСОВОЙ СЛУЖБЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Общее правило формирования коллектива сотрудников финансовой службы предприятия – высокая квалификация и экономически обоснованная минимизация штата. Поэтому структура финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
формировалась постепенно, по мере развития предприятия, освоения современных технологий и внедрения современных инструментов финансового менеджмента, централизации финансово — экономического управления предприятием и формирования на предприятии высокой корпоративной культуры.

Структура финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
приведена на рисунке. В ее составе выделяют два основных подразделения (управления финансами и планирования), которые в целях удобства рассмотрения названы отделами. Подразделения финансовой службы состоят из профильных групп. Группа может состоять из одного или более человек. Для небольших предприятий один человек может представлять несколько групп.

Бухгалтерия предприятия ЗАО «Кубань-GSM»
в рамках финансового менеджмента специализируется на финансовом бухгалтерском учете и является одним из источников информации для деятельности финансовой службы. Ее целесообразно выделить из финансовой службы предприятия, что позволит обеспечить независимый от финансовой службы контроль над финансами предприятия (т.н. контроль в «две» руки).

Финансовая служба ЗАО «Кубань-GSM»
также привлекает специалистов юридического и других подразделений предприятия в качестве экспертов при выполнении отдельных работ по финансовому менеджменту и при подготовке нормативно-методической, договорной и другой документации.

Рис. 1. Структура финансовой службы предприятия ЗАО «Кубань-GSM»

Отдел управления финансами предприятия. Отдел специализируется на управлении собственными финансовыми ресурсами предприятия и привлекаемыми сторонними финансовыми ресурсами.

Группа финансового проектирования. Ее основные функции и задачи:

— разработка нормативно-методических документов по управлению финансами предприятия;

— разработка финансовой стратегии и подготовка проектов управленческих решений по стратегическим финансовым ресурсам предприятия;

— разработка предложений и подготовка проектов решений по текущему и оперативному управлению финансами предприятия;

— мониторинг состояния, контроль исполнения и корректировка принятых управленческих решений по финансам предприятия;

— подготовка проектов решений по совершенствованию организации управления финансами в предприятия.

Группа организации внешнего финансирования. Ее основные функции и задачи:

— разработка нормативно-методических документов по организации внешнего финансирования;

— организация привлечения стратегического заемного капитала из финансового рынка;

— организация привлечения реальных инвестиций;

— организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из финансового рынка;

— организация краткосрочного финансирования операционной деятельности предприятия;

— размещение свободного капитала предприятия на финансовом рынке.

Группа ценных бумаг и фондового рынка Ее основные функции и задачи:

— разработка нормативно-методических документов по деятельности предприятия на фондовом рынке;

— организация привлечения стратегического заемного капитала из фондового рынка;

— организация среднесрочного финансирования хозяйственной деятельности предприятия из фондового рынка;

— размещение на фондовом рынке свободного капитала предприятия (денежного и в форме ценных бумаг, например, векселей).

Плановый отдел Отдел специализируется на финансово-экономическом управлении хозяйственной деятельностью предприятия.

Отдел включает следующие группы:

Группа стратегического и текущего планирования. Ее основные функции и задачи:

— разработка нормативно-методических документов по стратегическому и текущему финансово-экономическому планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;

— разработка финансовой стратегии деятельности предприятия;

— разработка финансовых разделов годового бизнес-плана деятельности предприятия, и определение годовых плановых финансово-экономических показателей;

— разработка финансовых разделов бизнес-планов проектов предприятия;

— корректировка финансовой стратегии, бизнес-планов и плановых финансово-экономических показателей.

Группа бюджетирования. Ее основные функции и задачи:

— разработка нормативно-методических документов по бюджетному планированию на предприятии и функционированию системы плановой финансово-экономической документации предприятия;

— разработка и корректировка сводного бюджета операционной деятельности предприятия;

— разработка и корректировка бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия.

Группа мониторинга и контроля. Ее основные функции и задачи:

— разработка нормативно-методических документов по мониторингу, учету, контролю и анализу выполнения финансово-экономических планов хозяйственной деятельности предприятия и функционированию системы финансово-экономической учетной и отчетной документации предприятия;

— мониторинг, учет, контроль и анализ выполнения:

общекорпоративной финансовой стратегии;

годовых плановых финансово-экономических показателей деятельности предприятия;

сводного бюджета операционной деятельности предприятия;

— контроль и анализ выполнения:

плановых финансово-экономических показателей деятельности подразделений предприятия;

бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия;

— подготовка финансово-экономической отчетной документации для руководства предприятия.

Группа кураторов подразделений предприятия. Ее основные функции и задачи:

— участие в разработке финансовых разделов годовых бизнес-планов деятельности подразделений и определении годовых плановых финансово-экономических показателей;

— доведение до подразделений предприятия плановой документации (плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности);

— мониторинг и учет выполнения плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности подразделений предприятия, подготовка отчетной документации для руководства предприятия;

— разработка совместно с подразделениями предприятия предложений по корректировке плановых годовых финансово-экономических показателей и бюджетов операционной деятельности и доведение их до руководства предприятия;

— организация внедрения нормативно-методических документов, регламентирующих финансовый менеджмент в подразделениях предприятия.

Группа администраторов финансовой информационной системы: Ее основные функции и задачи:

— разработка и внедрение специализированного программного обеспечения по финансовому менеджменту (управлению финансами предприятия и финансово-экономическому управлению хозяйственной деятельностью предприятия);

— создание и организация функционирования на предприятии системы плановой, учетной и отчетной финансово-экономической документации;

— создание, организация внедрения и функционирования на предприятии автоматизированной финансовой информационной системы (и ее развития);

— создание базы финансово-экономических данных по деятельности на предприятии, ее ведение и актуализация;

— разработка нормативно-методических документов по функционированию на предприятии системы финансово-экономической документации, автоматизированной финансовой информационной системы и базы финансово-экономических данных.

5. Этапы развития финансового менеджмента на предприятии

Деятельность финансовой службы направлена на достижение своих внешних и внутренних целей.

В соответствии со своими внешними целями финансовая служба должна организовать финансово-экономическое управление деятельностью предприятия как хозяйственной структурой, функционирующей и развивающейся в конкурентной динамической бизнес-среде.

В соответствии со своими внутренними целями финансовая служба в процессе развития должна сама технологически и организационно развиваться.

Можно выделить следующие стадии развития системы финансового менеджмента на предприятии и соответствующие им стадии развития самой финансовой службы:

1. Внедрение на предприятии базовых элементов современного финансового менеджмента

Включает освоение подразделениями и на предприятии в целом отдельных элементов технологии финансово-экономического управления. На этой стадии финансовая служба начинает формирование корпоративной финансовой культуры предприятия.

2. Создание на предприятии базовых элементов финансового менеджмента Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по освоению отдельных элементов технологии финансово-экономического предприятием и завершается началом управления предприятием финансово-экономическими методами.

3. Внедрение в подразделениях предприятия систем оперативного контроллинга Эта стадия охватывает деятельность финансовая служба по созданию в подразделениях предприятия полноценных систем оперативного контроллинга (финансового менеджмента на базе концепции бюджетирования,). Она завершается началом регулярного оперативного управления подразделениями предприятия финансово-экономическими методами

4. Создание на предприятии системы текущего финансового менеджмента Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы текущего (плановый период — год) финансового менеджмента и завершается началом регулярного текущего финансово-экономического управления подразделениями на базе концепции бизнеспланирования.

5. Создание на предприятии системы стратегического финансового менеджмента Эта стадия охватывает деятельность финансовой службы по созданию на предприятии системы перспективного финансового планирования и завершается началом регулярного стратегического управления предприятием финансово-экономическими методами.

6. Создание на предприятии комплексной системы финансового менеджмента Эта стадия завершается началом регулярного «сквозного» финансово-экономического управления предприятием как единой хозяйственной структурой, включающей подсистемы оперативного, текущего и стратегического управления.Финансовая политика предприятия ФИНАНСОВАЯ СТРАТЕГИЯ И ФИНАНСОВАЯ ТАКТИКА

Деятельность финансовой службы подчинена главной цели -- обеспечению финансовой стабильности предприятия, созданию устойчивых предпосылок для экономического роста и получения прибыли.

Основными задачами финансовой службы являются:

- обеспечение денежными средствами текущих затрат и инвестиций;
- выполнение обязательств перед бюджетом, банками, другими субъектами хозяйствования и занятыми работниками.

Финансовая служба предприятия определяет способы и методы финансирования затрат. Ими могут быть самофинансирование, привлечение банковских и коммерческих (товарных) кредитов, привлечение акционерного капитала, получение бюджетных средств, лизинг.

Для своевременного выполнения денежных обязательств финансовые службы создают оперативные денежные фонды, формируют резервы, используют финансовые инструменты привлечения денежной наличности в оборот предприятия.

Задачами финансовой службы также являются:

- содействие наиболее эффективному использованию основных производственных фондов, инвестиций, товарно-материальных ценностей;
- осуществление мер по ускорению оборачиваемости оборотных средств, обеспечению их сохранности, доведению размеров собственных оборотных средств до экономически обоснованных нормативов;
- контроль за правильностью организации финансовых отношений.

Функции финансовой службы обусловлены самим содержанием финансовой работы на предприятиях. Это:

планирование;

финансирование;

инвестирование;

организация расчетов с поставщиками и подрядчиками, заказчиками и покупателями;

организация материального стимулирования, разработка систем премирования;

выполнение обязательств перед бюджетом, оптимизация налогообложения;

страхование.

Функции финансового отдела (службы) и бухгалтерии тесно переплетаются и могут совпадать. Тем не менее между ними есть существенные различия. Бухгалтерия фиксирует и отражает уже свершившиеся факты, а финансовая служба анализирует информацию, занимается планированием и прогнозированием финансовой деятельности, представляет руководству предприятия заключения, обоснования, расчеты для принятия управленческих решений, разрабатывает и реализует финансовую политику.

По международным стандартам финансовая служба должна быть отделена от бухгалтерии, так как перед ними стоят разные задачи и они используют различные методы при определении имеющихся финансовых ресурсов и фондов денежных средств. Например, бухгалтерия часто использует метод начислений. При этом возникновением дохода считается момент продажи продукции, работ, услуг, а расхода - момент его понесения.

Финансовая служба заботится о постоянном наличии средств, необходимых для текущей деятельности предприятия, следит за их поступлением и расходованием. Отсюда финансовая служба опирается на метод наличных средств (кассовый) при определении фондов денежных средств. В этом случае возникновением дохода и расхода считается момент поступления и расход наличных.

Принципиальные различия между финансовой службой и бухгалтерией заключаются не только в подходах к определению фондов, но и в сфере принятия решений. Бухгалтерия работает над сбором и предоставлением данных. Финансовый отдел (управление), знакомясь с бухгалтерскими данными и анализируя их, готовит дополнительную информацию. На основании анализа всех этих материалов принимаются конкретные решения, касающиеся деятельности предприятия.

Для отечественных предприятий полезным является ознакомление с зарубежным опытом управления финансами корпораций и фирм, приемами финансового менеджмента. Самостоятельные финансовые службы существуют во всех стандартных западных компаниях и обычно имеют в своем составе подразделения (группы специалистов или отделы). В Европейских странах подразделения финансовой службы, как правило, ориентированы на финансовые методы управления.

Финансовую службу возглавляет финансовый директор (вице-президент по финансовым вопросам). Ему подчиняются отделы, например, финансового анализа, финансового контроля, финансового планирования, денежных средств и краткосрочных инвестиций.

Требования к профессиональному уровню финансовых работников предприятий возрастают. Руководитель финансовой службы должен внимательно следить за изменением эффективности производства и экономической политикой государства, владеть знаниями в области макро- и микроэкономики.

На неотлаженность финансовой работы на предприятии указывают следующие обстоятельства:

Отсутствие финансовой службы как таковой или выполнение ею подсобной по отношению к бухгалтерской или планово-экономической работе роли.

Выполнение финансовых функций другими отделами (маркетинга, сбыта, плановым отделом) при наличии финансовой оргструктуры или дублирование ими функций.

Неудовлетворительное распределение ответственности и полномочий.

Невыполнение многих функций в рамках финансового управления

Недостаточная квалификация финансовых работников, непонимание многих концептуальных вещей (денежные потоки, бюджет, стоимость капитала) в контексте корпоративной стратегии.

Несовершенство документооборота, информационного и технического, в т.ч. компьютерного обеспечения финансовой деятельности.

Отсутствие мотивации работников финансовых служб и др.

Негативные последствия неудовлетворительного финансового управления могут проявляться как чисто финансовые потери, утраты и упущенные возможности, так и в виде ослабления качества бизнеса в целом.

Особенности организации финансовой службы предприятия АО «Мостстройиндустрия»

В современных условиях все более значимыми по своим последствиям для деятельности предприятий становятся решения, принимаемые финансовыми менеджерами и аналитиками. Ценовая и дивидендная политика, управление капиталом имеют принципиальное значение для итогов его деятельности. Переход российской экономики к рыночным отношениям поставил большое количество вопросов и предъявил новые требования к управлению финансами предприятий. Изучение законов рынка и организация финансовых отношений происходили «по ходу дела», а автоматический перенос концепций Запада на отечественную почву приводил к отторжению российскими практиками вполне состоятельных идей. Вышеназванные причины отчасти повлияли на экономическое состояние российских предприятий. В связи с этим представляется необходимым обсудить проблемы организации и функционирования финансово-экономической службы предприятия.

Безусловно, эта служба должна отвечать его интересам в зависимости от стоящих перед ним целей и задач. Рассмотрим эти проблемы на примере ЗАО «Ростовстальмост», других предприятий АО «Мостостройиндустрия» и некоторых промышленных предприятий города Ростова-на-Дону. Рассмотрим и проанализируем организационные структуры финансово-экономических служб предприятий.

Своеобразным предметом труда финансово-экономической службы являются деньги и денежные потоки, возникающие внутри самого предприятия и за его пределами, связывающие его с другими предприятиями, кредитно-банковской системой, хозяйствующими субъектами, находящимися в объединении. Для управления финансами предприятий используется финансовый механизм -- система управления финансовыми ресурсами с целью эффективного воздействия на конечные результаты производства. Финансовый механизм призван обеспечивать реализацию функций финансов, связанных с:

-обеспечением предприятия денежными средствами;
-распределением и контролем использования денежных средств.

Первая функция подразумевает оптимальную обеспеченность предприятия денежными средствами. Оптимизация денежных потоков -- одна из главных задач финансовой службы.

Распределительная функция связана с возмещением затрат на производство и формированием дохода. Этот доход, в свою очередь, распределяется между предприятием и внешними организациями, с которыми оно связано обязательствами, а также между предприятием и государством. Контрольная функция предполагает применение различного рода показателей и установление экономических стимулов или санкций.

Главная цель финансовой службы -- наиболее полная реализация функций финансов путем укрепления финансового положения предприятия за счет повышения его рентабельности, прибыли, роста производительности труда, снижения затрат, повышения качества продукции и внедрения новых передовых технологий и достижений наукиПодерегин А.Н., Финансы предприятий, - К.: КНЭУ, 2009 - 329 с..

К числу наиболее важных задач, возложенных на финансово-экономическую службу, следует отнести:

-мобилизацию финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли;
-выполнение финансовых обязательств и организацию расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом;
-содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций;
-разработку и реализацию финансового плана, бюджета предприятия;
-обеспечение оптимальной структуры капитала;
-контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности.

Организационная структура финансовой службы отражает состав многочисленных функциональных подразделений предприятия и определяет координацию их совместной деятельности на пути достижения поставленных перед предприятием целей. Именно эта координация выступает основой организационной структуры, которая обычно определяется как совокупность устойчивых связей в организации. Связи здесь рассматриваются как выражение отношений, а не как какое-то конкретное действие. Через структурные связи реализуются отношения координации между подразделениями предприятия, осуществляется взаимодействие функциональных служб, в котором различают две важные составляющие: права структурной единицы и ее информационное обеспечение.

Финансово-экономическое управление является частью процесса общего управления предприятием, поэтому менеджмент в этой сфере может строиться по управленческим схемам, традиционно относимым к предприятию в целомФинансовый менеджмент / Под ред. Поляка Г.Б. М.: Финансы, Юнити, 2008 - 484 с.. Это могут быть линейно-функциональные схемы управления, хорошо себя зарекомендовавшие в условиях стабильности, либо гибкие и адаптивные схемы, ориентированные на меняющиеся рыночные условия, либо матричные, продуктовые схемы управления. Главное условие выбора схемы управления -- она должна отвечать условиям производства и типу организации.

Рассмотрим в качестве примера организационную структуру финансово-экономической службы на предприятиях АО «Мостостройиндустрия». На рис. 1 изображена организационная структура экономической службы ЗАО «Улан-Удэстальмост». Предприятия в Кургане и Улан-Удэ строились по образцу Ростовского завода, повторяя его организационную структуру. С течением времени она стала изменяться на всех предприятиях

Рис. 1

Организационная структура финансово-экономической службы Улан-Удэнского завода на сегодняшний момент претерпела наименьшие изменения. Эту схему управления можно считать исходной, сохранившейся со времен плановой экономики. Она включает традиционные группы, входящие в бухгалтерский и экономический отделы.

На рис. 2, 3 представлены схемы финансово-экономических служб предприятий «Ростовстальмост» и «Курганстальмост».

Рис. 2

Рис. 3

В организационных структурах финансово-экономических служб этих предприятий имеется много сходного. Высший управленческий уровень -- генеральный директор. Второй уровень -- заместитель генерального директора (у курганского предприятия традиционно -- «по экономике и финансам», у ростовского завода -- «по перспективному развитию»). При этом главный бухгалтер и его отдел согласно схемам организационной структуры подчиняются непосредственно директору. В большей степени это уместно для ростовского предприятия, поскольку основная деятельность заместителя директора связана с перспективным планированием, работой с заказчиками и обоснованием цен на продукцию. Такие же функции характерны и для заместителя директора по экономике и финансам завода в Кургане. Именно в его подчинении находятся отдел внешнеэкономических связей, работа которого в первую очередь направлена на обеспечение производства заказами. Подчиненность главного бухгалтера и его отдела непосредственно генеральному директору объясняется соответствием организационной структуры сущности плановой экономики, а также правом главного бухгалтера распоряжаться денежными средствами на расчетном счете исходя из требования второй подписи на платежных документах. Сохраняется и персональная ответственность главного бухгалтера за использование денежных средств. На сегодняшний день подчинение главного бухгалтера непосредственно генеральному директору закреплено в уставных и должностных документах предприятий.

Один из элементов организационной структуры курганского завода заслуживает особого внимания -- подчинение юридического отдела заместителю директора по экономике. Работа этой службы во многом связана с подготовкой договоров с внешними организациями, с оценкой правоправности решений, принятых экономическими службами, с выполнением обязательств предприятия перед государством и контрагентами. Поэтому такое положение юридической службы в организационной структуре, по нашему мнению, закономерно. Также, на наш взгляд, совершенно оправдано непосредственное подчинение отдела внешнеэкономических связей (ОВЭС) заместителю директора по экономике курганского завода или заместителю директора по перспективному развитию ростовского завода. Основная деятельность ОВЭС направлена на обеспечение производства заказами, что тесно связано с экономическим анализом потенциального заказа. Иметь группу экономистов и в плановом отделе, и в ОВЭС нецелесообразно и дорого. Объединение этих служб под руководством заместителя директора вполне оправданно. Доказательством, подтверждающим целесообразность положения ОВЭС и планово-экономической службы, являются изменения организационной структуры ростовского завода в течение нескольких последних лет.

После создания на заводе службы внешнеэкономических связей бюро цен, отвечающее за калькуляцию продукции и находящееся в подчинении у главного экономиста, передали в структуру отдела внешних связей. Позже его вновь возвратили в непосредственное подчинение главному экономисту. В настоящее время организационная структура выглядит более законченной: как экономисты, так и специалисты по маркетингу объединены под единым руководством (на ростовском заводе -- заместителя директора по перспективному планированию, в Кургане -- заместителя по экономике и финансам). Бюро цен остается в ведении главного экономиста, работает в структуре финансово-экономической службы и подчиняется в конечном счете заместителю директора по экономическим вопросам.

В составе экономических служб заводов находится отдел труда и заработной платы (ОТиЗ), что является традиционным для структуры финансово-экономической службы.

Особенность структуры экономической службы курганского завода -- выделение в ее составе самостоятельного финансового отдела. Его положение и подчинение непосредственно заместителю директора по экономике и финансам отвечает современным требованиям. На ростовском заводе нет самостоятельного финансового отдела. Его функции выполняет финансовая группа в составе бухгалтерии. Не вызывает сомнений тот факт, что роль финансовой службы возросла и усиливается с развитием рыночных отношений в России. В настоящее время необходимы финансовые отделы, в обязанность которых вменяются задачи формирования рациональной структуры капитала, оценки обеспеченности предприятия оборотными средствами, управления денежными потоками, проведения финансового анализа, поиска источников финансирования, бюджетирования и др. В связи с этим опыт курганского завода по разделению функций бухгалтерии и финансового отдела представляется отвечающим требованиям времени. На ростовском заводе финансовая группа входит в состав бухгалтерии. В связи с этим к основным функциональным обязанностям бухгалтерии относятся: управление финансами, учет материалов и прочего имущества, начисление амортизационных отчислений, финансовая отчетность и налоги. При этом в составе бухгалтерии нет аналитической службы, которая проводила бы оценку текущего финансово-экономического состояния предприятия, источников финансирования, инвестиционных потоков. Такая служба отсутствует и в структуре планово-экономического отдела. Расчет стоимости новых заказов, сравнение плановых и фактических показателей проводятся экономической службой, финансовая деятельность контролируется бухгалтерией, которая констатирует ход движения финансовых ресурсов, управляет ими и подводит итог. Таким образом, прогнозирование финансово-экономического состояния предприятия, операционный анализ его производственной деятельности отсутствуют. Оценка экономического состояния проводится по фактическим данным, когда повлиять на них уже нельзя. Для улучшения организации работы и координации деятельности финансово-экономической службы каждое из анализируемых предприятий может и должно оптимизировать организационную структуру этой службы. Не случайно на ростовском заводе за последние годы значительно вырос численный состав бухгалтерии. Увеличение числа функциональных обязанностей в рамках одного отдела отрицательно сказывается на результатах и эффективности его работы. Для изменения ситуации требуется упорядочить и четко разграничить функциональные задачи финансово-экономической службы и отразить это в организационной ее структуре. На сегодняшний день важно, предусмотреть в составе финансово-экономической службы должности специалистов по финансовому планированию, проведению текущего операционного анализа, оценке привлекательности инвестиционных проектов, составлению бюджета предприятия, оценке различных источников финансирования, т.е. должности финансистов или финансовых менеджеров.

Наряду с предприятиями АО «Мостостройиндустрия» анализировались организационные структуры других предприятий Ростова: ОАО «РЗ «Прибор» и Ростовского электровозоремонтного завода (РЭРЗ). Схемы организационных структур экономических служб этих предприятий приводятся ниже на рис. 4 и 5.

финансовый финансы акционерный прогнозирование

Рис. 4

Следует отметить, что если первые три предприятия соизмеримы по объемам производства, то завод «РЗ «Прибор» и РЭРЗ почти в два раза больше как по производственной мощности, так и по количеству работающих. Структура финансово-экономической службы предприятия «РЗ «Прибор» ориентирована на современные требования управления финансами коммерческой организации и, на наш взгляд, достаточно сложна. Вся служба возглавляется заместителем директора по экономике и подразделяется на управления: планово-экономическое и учета и анализа (куда входят бухгалтерия и финансовый отдел). В состав службы также включен отдел налогообложения.

В планово-экономическое управление входят традиционные подразделения: экономическое, организации труда и заработной платы. Структура управления бухгалтерии и финансов включает в себя службы, отвечающие современным требованиям. Здесь помимо традиционных секторов в составе бухгалтерии выделены отдельные службы: управленческого учета и анализа, бюджетирования, взаиморасчетов и работы с банками. Однако подчинение финансового отдела главному бухгалтеру представляется неоправданным. Прямого выхода на руководителя экономической службы у начальника финансового отдела нет. Целесообразнее, на наш взгляд, оставить за каждой из служб только свойственные им функции и вывести на прямое подчинение заместителю директора по экономике каждую из них: бухгалтерию, планово-экономическую и финансовый отдел. Налоговый отдел выведен из состава бухгалтерии, хотя он строит свою деятельность на основе бухгалтерских данных и, следовательно, должен находиться в составе бухгалтерии.

Организационная структура экономической службы РЭРЗ, наоборот, не осложнена современным разделением функций и сходна с организационной структурой ЗАО «Улан-Удестальмост». Отличие финансово-экономической службы завода «РЭРЗ» в том, что во главе ее стоит заместитель директора по экономике. Сама служба подразделяется на экономический отдел и бухгалтерию. В каждое из подразделений входят традиционные функциональные группы и бюро. Стоит обратить внимание на тот факт, что в составе экономического отдела этого предприятия имеется сектор учета и анализа. Обычно такой сектор присутствует в структуре бухгалтерии (в ее финансовой части).

Рис. 5

На момент обследования деятельности финансово-экономической службы РЭРЗ в состав бухгалтерии вводился дополнительно специалист по налогообложению. По нашему мнению, в современной ситуации наличие подобных специалистов в составе экономической службы предприятия стало необходимостью.

После рассмотрения организационных структур нескольких АО можно сделать вывод, что все они имеют довольно сложную организацию финансово-экономической службы, но при этом имеют ряд недостатков, устранение которых возможно, но требует внесения некоторых изменений в орг. структуру предприятий.

Формирование финансового отдела на предприятии - ответственная задача. Функции финансового отдела постоянно расширяются и формируются исходя из задач, решать которые придется финансовому директору.

Функции финансовой службы

Финансовый контроллинг - одна из основных функций финансового отдела, которая заключается в формировании планов и контроля за их исполнением. Исполнение данной функции связанно не только с учетом и анализом, но и контроля за исполнением бизнес-процессов предприятия
Казначейство. Управление денежными средствами компании, формирование платёжного календаря, контроль за состоянием взаиморасчетов – все это функции казначейства и недооценить их важность невозможно.
Организация и ведение бухгалтерского и налогового учета. Данная функция не требует особого разъяснения.

Единственно на чем хочется заострить внимание – это разграничение функций главного бухгалтера и финансового директора. Ответственность главного бухгалтера – ведение регламентированного и налогового учета в соответствии с требованиями законодательство, своевременное формирование бухгалтерской и налоговой отчетности, отражение фактов хозяйственной деятельности компании на регистрах бухгалтерского учета. Функции же финансового директора заключаются в планировании деятельности компании, его финансового результата, в том числе и в условиях постоянно изменяющегося законодательства. Функция налогового планирования – прямая ответственность финансового директора компании. Структура подчинения главного бухгалтера является темой отдельного разговора. С одной стороны главный бухгалтер входит в зону ответственности финансового директора и должен ему подчиняться, с другой, в соответствии с законом «о бухгалтерском учете», главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору организации. Самый простой выход в данной ситуации – двойственное подчинение главного бухгалтера.

Следует понимать, что в конкретной компании функции финансовой службы могут не ограничивать задачи, стоящие перед финансовым директором в процессе организации финансового отдела.

Структура финансовой службы

После того, как определены функции финансового отдела, можно приступать к формированию его структуры.

Структуру финансового отдела можно представить на следующей схеме:

При этом подразделения «Договорной отдел» и «IT отдел» не входят в состав ФЭО, но стратегически подчинены финансовому директору.

Самое простое - выделить для реализации каждой функции отдельную службу.

Но никто не мешает дробить функцию на несколько служб или, наоборот, объединять несколько функций в одну службу.

Определив задачи и структуру финансовой службы, необходимо приступать к разработке внутренних регламентов.

Регламенты финансовой службы

Регламенты финансовой службы – это набор положений, правил, инструкций, регламентирующих бизнес-процессы, владельцем которых является финансовый директор, причем как базовые (бюджетирование, учет, привлечение финансирования, проведение платежей; регламентируются соответственно бюджетной, учетной, кредитной политикой, порядком проведения платежей, составления финансовой отчетности), так и непосредственно связанные с управлением персоналом финансовой службы предприятия. Последние часто называют HR-процессами.

В процессе разработки, согласования и утверждения документов, регламентирующих эти процессы, снимаются многие вопросы, связанные с количеством сотрудников финансовой службы, с требованиями к их квалификации, с фондом оплаты труда. При изменении требований к функциональным обязанностям сотрудников со стороны руководства компании регламентирующие документы, утвержденные ранее, позволят свести к минимуму потенциальные конфликты, изменить штатную численность и пересмотреть заработную плату.

Положение о финансовой службе предприятия

Совокупность задач финансового отдела, его регламенты и структура составляют основу для формирования итогового документа - Положение о финансовой службе предприятия.

Настоящее положение представляет собой внутренний регламентирующий документ, который имеет следующую структуру:

Организационно-функциональная структура финансовой службы. Обычно организационная структура представляет собой организационную диаграмму с выделением отделов и описанием их функций. Для целей HR-планирования полезно на диаграмме вывести информацию о количестве штатных единиц (существующих и планируемых).
Структурная и штатная численность финансовой службы. Как правило, данная информация формируется в виде таблицы с обязательным указанием названий отделов, должностей, количества действующих и вакантных штатных единиц.
Основные цели и задачи финансовой службы. В данном разделе регламента дается описание целей, сформулированных с учетом стратегии развития компании, и задач, которые необходимо решить для их достижения. Задачи определяются для каждого отдела.
Матрица функций. Это таблица, в которой по вертикали расположены функции финансовой службы, а по горизонтали – организационные звенья, то есть руководители и ключевые сотрудники отделов службы. На пересечении строк и граф делается отметка (кто за что отвечает). Матрица функций дает представление о возможной загрузке отделов и позволяет оптимально сгруппировать функции по подразделениям.
Порядок взаимодействия сотрудников финансовой службы. Обычно выделяют внутренний порядок взаимодействия – между отдельными сотрудниками и (или) структурными подразделениями компании и внешний – с отдельными лицами (например, особо крупными клиентами) или государственными (коммерческими) организациями. Порядок взаимодействия разрабатывается с учетом организационной структуры компании в целом, функций и задач других ее подразделений, сложившихся принципов и традиций.
Данный раздел подробно прописывает процедуру подачи апелляции или выражения несогласия по цепочке «генеральный директор – финансовый директор – руководитель отдела – рядовой сотрудник». Это касается любых вопросов и предложений (полученное задание, принимаемое решение, несоразмерная компенсация, поощрение или наказание), в том числе инновационных, которые могут возникнуть и у сотрудника, и у его непосредственного руководителя.
Система показателей, позволяющих оценить работу финансового директора и финансовой службы.
Заключительные положения.

Если руководителем финансовой службы является финансовый директор, то его деятельность регламентируется должностной инструкцией финансового директора, а если финансовый отдел, выделен в отдельное подразделение, то при разработке должностной инструкции начальника финансового отдела нужно применять общие правила формирования должностных инструкций.

Подробная должностная инструкция включает, как правило, следующие пункты:

Общие положения
Требования к квалификации. Формулируются требования к уровню образования специалиста данной позиции, а также описывается набор умений и навыков необходимых для выполнения должностных обязанностей.
Должностные обязанности. Чем подробнее будет заполнен этот раздел, тем меньше потом будет возникать вопросов у специалиста о необходимости выполнения тех или иных задач. Следовательно, этот раздел должен быть максимально полным изложением всех возможных задач, выполняемых специалистом.
Права специалиста.
Ответственность специалиста.

Стоит отметить, что эффективная деятельность финансового отдела невозможна без качественной информационной системы.

Положение о казначействе

Значимость работы отдела казначейства трудно переоценить. Именно от эффективности функционирования данного подразделения зависят своевременность и корректность платежей, исполнение бюджета движения денежных средств.

Формализация регламентов работы отдела – основа эффективного функционирования. Как следствие, необходимо разработать внутренние регламенты работы отдела.

Примерный состав регламентов отдела казначейства:

Регламент формирования бюджетов;
Регламент согласования платежей;
Должностная инструкция руководителя отдела казначейства;
Должностная инструкция специалиста отдела казначейства.

Все эти регламенты описываются или входят в виде приложений в документ «Положение о казначействе».

Настоящее положение – внутренний регламентирующий документ, который имеет следующую структуру:

Организационно-функциональная структура отдела казначейства. Обычно, организационная структура представляет собой организационную диаграмму с выделением должностей и описанием их функций. Для целей HR-планирования полезно на диаграмме вывести информацию о количестве штатных единиц (существующих и планируемых).
Структурная и штатная численность отдела казначейства. Как правило, данная информация формируется в виде таблицы с обязательным указанием названий, должностей, количества действующих и вакантных штатных единиц.
Основные цели и задачи отдела казначейства. В данном разделе регламента дается описание целей, сформулированных с учетом стратегии развития компании, и задач, которые необходимо решить для их достижения.
Порядок взаимодействия сотрудников отдела казначейства. Обычно выделяют внутренний порядок взаимодействия - между отдельными сотрудниками и (или) структурными подразделениями компании и внешний – с отдельными лицами (например, особо крупными клиентами) или государственными (коммерческими) организациями. Порядок взаимодействия разрабатывается с учетом организационной структуры компании в целом, функций и задач других ее подразделений, сложившихся принципов и традиций.
Порядок разрешения конфликтных ситуаций. Подробно прописывается процедура подачи апелляции или выражения несогласия по цепочке «генеральный директор – финансовый директор – руководитель отдела – рядовой сотрудник». Это касается любых вопросов и предложений (полученное задание, принимаемое решение, несоразмерная компенсация, поощрение или наказание), в том числе инновационных, которые могут возникнуть и у сотрудника, и у его непосредственного руководителя.
Система показателей, позволяющих оценить работу руководителя отдела и отдела казначейства. Этот раздел включает перечни и описание показателей, при выполнении которых работа финансового директора и его подчиненных признается успешной. Показатели должны быть конкретными и измеримыми.
Заключительные положения. В данной части закреплены порядок согласования и утверждения Положения, срок его действия, процедура внесения изменений, ознакомления сотрудников с Положением и процедура его хранения.

Обязанности финансового менеджера

Сегодня финансовый менеджмент представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов, оборота денежных средств. Как следствие, роль финансового менеджера в системе управления компании может изменяться в зависимости от конкретных задач, стоящих перед финансовой службой.

Финансовый менеджер, обязанности которого сводятся к участию в деятельности казначейства и бюджетном процессе, контролю и анализу деятельности предприятия, исследованию применимости тех или иных финансовых инструментов, играет важную роль в обеспечении текущей деятельности и развитии компании.

Для эффективного решения различных задач в текущей деятельности используются различные инструменты и регламенты, начиная от электронных таблиц Excel, и заканчивая современными специализированными программными продуктами с широчайшим функционалом, которые позволяют расширять функциональность просто и «безболезненно» для пользователя.

В зависимости от специализации и деятельности список должностных обязанностей финансового менеджера может изменяться от функций управления движением денежных потоков до системы контроля финансового состояния компании, и осуществления функции управления взаимоотношениями с контрагентами. Соответственно должностная инструкция должна включать в себя полный список обязанностей и полномочий, обеспечивающий полноту той функции, которую исполняет конкретный финансовый менеджер в данной организации.

Приводить конкретный пример должностной инструкции не имеет смысла, так как невозможно предусмотреть весь перечень обязанностей, так же, как и невозможно описать весь спектр задач управленческого учета предприятия. В каждой конкретной компании управленческий учет индивидуален, и соответственно набор функций сотрудника, обеспечивающего этот учет, индивидуален в рамках каждой компании.

Однако можно привести общую структуру должностной инструкции. В общем случае она должна состоять из следующих разделов:

Общие положения – описание документа, должность, кем назначается сотрудник на данную позицию и прочее.
Требования к квалификации.
Должностные обязанности. Данный раздел должен быть максимально полным изложением всех возможных задач выполняемых специалистом.
Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей. Достаточно сложный для заполнения раздел, так как не всегда можно сформулировать данные критерии. В данном разделе имеет смысл описывать только те критерии, выполнение которых можно проконтролировать и объективно оценить.
Права специалиста. В разделе описываются обязанности компании перед специалистом. Это своевременная выплата заработной платы, организация рабочего места и технологической инфраструктуры, соблюдение санитарных норм и т.п.
Права и обязанности руководителя. Этот пункт дополняет предыдущий, в нем содержатся разъяснения обязанностей и полномочий непосредственного руководителя специалиста.
Ответственность специалиста. Пункт, в котором описывается то, за что отвечает непосредственно сотрудник и содержит информацию о возможных взысканиях за неисполнение должностных обязанностей.

Залог качественной должностной инструкции финансового менеджера – максимально четкое и полное прописывание всех пунктов, которое снизит возможность маневров для недобросовестных сотрудников. Только такая инструкция обеспечит эффективную работу сотрудника, его взаимодействие с руководителем, с другими сотрудниками и подразделениями компании, и деятельность компании ы целом.

Обязанности финансового директора

Финансовый директор не только руководит соответствующей службой, но и управляет денежными потоками компании, формирует инвестиционную политику, обеспечивает высшее руководство компании оперативной и достоверной информацией о движении денежных средств организации. Обязанности данного руководителя во многом зависят от специфики как самого бизнеса, так и особенностей системы управления компанией.

К обязанностям относятся следующие функции:

Организация управления движением денежных ресурсов предприятия и регулирование соответствующих отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.
Обеспечение капиталоустойчивости предприятия за счет разработки денежнообразующей стратегии предприятия.
Управление бюджетным процессом компании, участие в разработке проектов и финансовых планов компании.
Контроль исполнения подразделениями утвержденных вышеуказанных показателей.
Выбор оптимальных источников финансирования деятельности компании, путем анализа финансового рынка и эффективности применимости того или иного источника для отдельных видов деятельности.
Формирование инвестиционной политики компании, проведение анализа эффективности вложений капитала.
Проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, разработка методик, направленных на обеспечение эффективности деятельности компании (оптимизация товарооборота, повышение рентабельности, управление издержками и т.п.).
Осуществление учета движения денежных средств и составление отчетности о результатах состояния деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним, пользователям.
Осуществление руководства работниками финотдела.

От полноты инструкции будет зависеть понимание исполнителем своих прав и обязанностей. Наличие инструкции позволит избежать проблемных ситуаций, связанных с различными трактовками своих обязанностей сотрудником и его руководством. Должностная инструкция может включать в себя следующие разделы:

Общие положения – описание документа, должность, кем назначается сотрудник на данную позицию и пр.
Требования к квалификации. В данном разделе формулируются требования к уровню образования специалиста данной позиции, а также описывается набор умений и навыков необходимых для выполнения должностных обязанностей.
Должностные обязанности. Этот раздел должен быть максимально полным изложением всех возможных задач выполняемых специалистом.
Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей. Достаточно сложный для заполнения раздел, так как не всегда можно сформулировать данные критерии. Имеет смысл описывать только те критерии, выполнение которых можно проконтролировать.
Права специалиста. Описываются обязанности компании перед специалистом. Это своевременная выплата заработной платы, организация рабочего места и технологической инфраструктуры, соблюдение санитарных норм и т.п.
Права и обязанности руководителя. Этот пункт дополняет предыдущий. В нем содержатся разъяснения обязанностей и полномочий непосредственного руководителя специалиста.
Ответственность специалиста. Пункт, в котором описывается то, за что отвечает непосредственно сотрудник и содержит информацию о возможных взысканиях за неисполнение должностных обязанностей.

Приведем в качестве примера один из вариантов должностной инструкции финдиректора, но хотим отметить, что инструкцию для каждого руководителя необходимо адаптировать под особенности деятельности предприятия.

Должностная инструкция финансового директора

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

Фамилия И.О. ________________

«________»_____________ ____ г.

1. Обязанности финансового директора. Общие положения.

1. Настоящая должностная инструкция описывает должностные обязанности, права и ответственность финансового директора.

1.1. Данная должность относится к категории руководителей.

1.2. Назначается только приказом генерального директора.

1.3. Находится в непосредственном подчинении у генерального директора.

1.4. При его отсутствии функциональные обязанности выполняются руководителем, уполномоченным для выполнения должностных обязанностей финансового директора генеральным директором.

1.5. На должность руководителя данного направления может быть назначено лицо, имеющее высшее экономическое образование, а также опыт работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

1.6. Финансовый директор должен знать:

законодательство РФ, Устав предприятия, нормативно-правовые акты предприятия, а также другие нормативно-правовые акты, регулирующие его деятельность;
технику безопасности, правила пожарной безопасности, а также производственной гигиены и санитарии, охраны труда, приказы и инструкции руководства, а также методические рекомендации по организации собственной работы;
методологию организации финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также составления планов, прогнозируемых балансов, планирования бюджетов, оформления и разработки планов по сбыту и производству продукции, планирования прибыли и убытков;
инструменты, порядок оценки и анализа финансовых активов, прогноз доходности и рисков, порядок кредитования предприятия, поиска средств и инвестиций для займа;
прогнозирование эффективности инвестиций и распределения капиталообразующих ресурсов предприятия;
методы формирования финансовой отчетности, налоговую систему Российской Федерации, а также порядок оформления бухгалтерского и финансового отчета.

1.7. При его отсутствии обязанности данного директора перекладываются на лицо, уполномоченное генеральным директором.

2. Должностные обязанности финансового директора

Должностная инструкция предполагает должностные обязанности:

2.1. Управление денежными ресурсами предприятия, а также перераспределение бюджета в целях получения максимальной эффективности производства, процессов сбыта товаров и услуг, а также снижения расходов, определение основных источников финансирования производства и обслуживания предприятии;

2.2. Ведение переговоров, переписки и необходимого документооборота с коммерческими структурами, банками, кредитными и инвестиционными учреждениями, а также различными третьими организациями в целях выявления потенциальных источников кредитования, финансирования, совместного финансирования и инвестирования.

2.3. Проведение анализа предприятия с точки зрения вышеуказанного и экономического состояния, аудит, вертикально-горизонтальный анализ, тренд-анализ, расчет финансовых коэффициентов и показателей.

2.4. Исследование всех видов расходов предприятия, включая расходы на энергию, коммунальные услуги, закупку сырья или товаров, а также комиссии, издержки транспорта и производства.

2.5. Разработка бизнес-плана предприятия совместно с другими руководителями и сотрудниками или самостоятельно, а также обеспечение бюджетного планирования, распределения средств бюджета, контроль над выполнением предписаний бюджета.

2.6. Контроль над реализацией планов и бюджета, расходованием заемных и бюджетных средств.

2.7. Анализ основных показателей предприятия: поступлений денежных средств на расчетный счет и наличными платежами за все виды продуктов предприятия, доходы от собственной финансовой деятельности предприятия, процентные начисления по кредитам, выплата или получение дивидендов, расходы, связанные с инвестициями и вложениями денежных ресурсов предприятия.

2.8. Разработка предложений по улучшению производительности предприятия, снижению расходов предприятия, а также упреждению появления лишних расходов и издержек, повышению эффективности политики направления.

2.9. Формирование инвестиционной политики предприятия на основе изучения состояния рынка, анализа спроса и предложения, эффективности инвестиционных вложений, а также рентабельности и потенциальных доходов от различных предприятий с учетом страхования рисков, различных платежных и политических условий для инвестора.

2.10. Контроль над своевременным получением средств доходных статей бюджета, а также оформлением в заданные сроки банковских и отчетных операций, оплату счетов и процентных ставок по кредитам, над выплатой денежных средств работникам в счет заработной платы, перевод налогов в установленном законодательством РФ порядке.

2.11. Разработка и определение направлений налоговой политики предприятия.

2.12. Полное руководство над разработкой различных документов финансового и бухгалтерского учета на предприятии, включая не установленные в нормативно-правовом порядке документы.

2.13. Контроль над составлением и оформлением отчетной документации, а также подготовка финансовой отчетности для руководства и соответствующих органов, предварительная сверка документов с фактическим положением дел.

3. Права финансового директора

Должностная инструкция гарантирует ему права:

3.1. Требовать от генерального директора обеспечения всех условий для эффективного выполнения собственных служебных обязанностей.

3.2. Предлагать и вносить на рассмотрение коллегии руководителей предложения по улучшению производственного процесса, а также документооборота в пределах своей компетенции.

3.3. Выявлять недостатки производственного процесса, а также, входящей в круг его обязанностей, деятельности предприятия и предлагать руководству методы и пути их ликвидации либо упреждения.

3.4. Подписывать и издавать приказы, распоряжения и другие внутренние документы предприятия в пределах собственной компетенции.

3.5. Получать необходимые документы для успешного выполнения должностных обязанностей.

3.6. Представлять к поощрению или взысканию сотрудников в тех случаях, когда для поощрения и взыскания собственных полномочий недостаточно.

3.8. Принимать активное участие в разработке всех соответствующих документов, планов и других документах, относящихся к непосредственной деятельности предприятия.

3.9. Согласовывать и утверждать должностные обязанности подчиненных в рамках собственных полномочий.

3.10. Заниматься повышением собственной квалификации.

4. Ответственность финансового директора

Должностная инструкция определяет его ответственность за:

4.1. Разглашение коммерческой тайны, передачу третьим лицам финансовой информации, повлекшее за собой материальные и имиджевые потери предприятия.

4.2. Невыполнение или халатное выполнение своих должностных обязанностей, равно как и бездействие при выявлении невыполнения или халатного выполнения должностных обязательств подчиненными.

4.3. Причинение материального ущерба или ущерба имиджу предприятия в результате выполнения должностных обязанностей.

4.4. Нарушения законов Российской Федерации, которые были совершенны во время выполнения должностных обязанностей.

4.5. Несоблюдение правил охраны труда, трудового распорядка и дисциплины, правил производственной гигиены и санитарии, правил пожарной безопасности и техники безопасности на производстве.

СОГЛАСОВАНО:

Генеральный
Директор: __(подпись)____ _______(ФИО)___________

Начальник
юридического отдела: __(подпись)____ _______(ФИО)___________

С инструкцией ознакомлен: __(подпись)____ _______(ФИО)___________