Теория, разработанная В. Врумом, заключается в утверждении, что наличие потребности не является необходимым и единственным условием мотивации человека для достижения цели. Человек обычно надеется (ожидает), что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению его потребности. Под ожиданием понимается в данном случае оценка личностью вероятности определенного события
Модель ожидания опирается на связи следующих факторов:
затраты труда – результаты;
результаты – вознаграждение;
валентность (ценность вознаграждения) – перспективы, которую можно отразить в виде схемы.
Схема теории ожидания
Стимул =Х
Модель ожиданий дает менеджеру множество возможностей для мотивации.
Однако разные люди имеют разные потребности, поэтому менеджеру необходимо сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, давать вознаграждение только за эффективную работу.
Чем больше вера человека, что все эти ожидания оправдаются, тем более сильным будет стимул к деятельности.
Теория ожиданий указывает, что должны делать менеджеры, чтобы стимулы к труду были сильными:
Учить подчиненных получать требуемые результаты и создавать для этого все необходимые условия.
Устанавливать непосредственную связь между результатами труда и вознаграждением подчиненных.
Изучать потребности подчиненных, чтобы знать, какие вознаграждения имеют для них ценность.
Теория справедливости
Теория справедливости утверждает: люди субъективно определяют соотношения затраченных ими усилий и полученного вознаграждения и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Если, по мнению работника, имеет место несправедливость - большее вознаграждение других работников за аналогичные результаты или такое же за более низкие, - то работник будет снижать интенсивность и продуктивность работы.
Чтобы избежать несправедливости, менеджеры должны:
устанавливать размеры оплаты на основе объективной оценки уровня ответственности, квалификации, сложности, трудоемкости и результативности труда;
разъяснять сотрудникам принципы оплаты, чтобы каждый видел, за счет чего он может увеличить уровень своих доходов.
Модель Портера-Лоулера
Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Модель представляет собой синтез теории ожидания и теории справедливости. Здесь фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.
Из схемы видно, что затраченные усилия влияют на результаты; по полученным результатам человек получает внешнее и внутреннее вознаграждение.
Внешнее вознаграждение – оплата, ценность оплаты, уверенность в связи усилия с ценностью вознаграждения.
Внутреннее вознаграждение – похвала, продвижение по службе и т.д.
Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степень уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой ожидаемое вознаграждение, а также осознанием работником своей роли в процессе труда и особенностей, способностей человека, его характера.
Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения – похвала, премия, служебный рост и т.д.
Согласно модели Л. Портера и Э. Лоулера достигнутые результаты зависят не только от удовлетворенности ожиданий и справедливости вознаграждений, но и от способностей и характера работника, а также осознания им своей роли в трудовом процессе.
Система мотивации организации
Система мотивации организации включает в себя материальное стимулирование, разнообразные способы и приемы нематериального стимулирования.
Элементы материального стимулирования
Деньги – это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Исследователи, изучающие теорию ожидания, установили, что только при наличии определенных условий рост зарплаты стимулирует повышение производительности труда. Люди должны придавать зарплате большое значение и должны верить в существование прямой связи между зарплатой, производительностью труда и в то, что увеличение производительности обязательно приведет к росту зарплаты.
Зарплата любого работника разбита на три компоненты:
одна часть выплачивается за выполнение должностных обязанностей, и все, кто занимается в данной организации аналогичными обязанностями, получают за это одинаковое вознаграждение;
вторая часть зарплаты определяется выслугой лет и факторами стоимости жизни. Все сотрудники получают эту компоненту, но ее величина автоматически ежегодно регулируется;
выплата третьей компоненты происходит не автоматически. Она варьируется для каждого работника, и ее величина определяется достигнутыми им результатами в предшествующий период. Эта компонента не будет автоматически нарастать. Увеличение оклада может происходить только в связи с изменением масштаба ответственности, выслугой лет и ростом стоимости жизни.
Нематериальные способы и приемы стимулирования
Вторичные, высшие потребности людей играют важную роль в мотивации персонала.
Создавайте хорошее рабочее окружение.
Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
Периодически проводите с подчиненными собрание.
Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Создавайте условия для неформального общения людей.
Ищите и находите формы признания достоинств работников.
Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
Делегируйте подчиненным дополнительные полномочия.
Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
Привлекайте сотрудников к управлению.
Создавайте условия для соревнования групп и сотрудников.
Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.
Упрощенный механизм мотивации
Основные факторы эффективности стимулирования:
1. Знание менеджерами потребности, интересов, нужд работников.
2. Установление справедливой непосредственной связи между результатами и вознаграждением.
3. Безотлагательность вознаграждения.
4. Степень удовлетворения ожидания.
Контроль в системе менеджмента
Сущность процесса контроля
Контроль - это особый вид управленческой деятельности на предприятии, сосредоточенный на наблюдении и оценке прохождения процесса управления, который обеспечивает достижение поставленных целей
Контроль имеет три составляющих:
установление стандартов
измерение выполнения
корректирование
Контроль как обратная связь системы
Контроль является таким типом деятельности по управлению предприятием, который позволяет своевременно выявлять проблемы, разрабатывать и осуществлять мероприятия по корректировке хода и содержания работ в организации до того момента, когда проблемы приобретут признаки кризиса.
В то же время, контроль позволяет выявлять, поддерживать и распространять позитивные явления, начинания и наиболее эффективные направления деятельности на предприятии.
Основная цель контроля: содействовать сближению фактических и планируемых результатов выполняемых работ, т.е. обеспечивать выполнение задач (достижения целей), стоящих перед предприятием.
Контроль, как управленческая деятельность должна отвечать таким требованиям:
быть всеобъемлющим и объективным, т.е. ориентированным на адекватное отображение достигнутых параметров относительно установленных целей и выбранных стратегий;
ориентироваться на конечные результаты; в этом контексте контроль рассматривается как средство достижения целей;
должен носить непрерывный, регулярный и неотвратимый характер;
соответствовать содержанию тех работ, которые контролируются;
проверять не только количество и срок, но и качество работы;
быть понятным для тех, кого контролируют и проверяют;
быть своевременным, чтобы иметь возможность вмешательства в корректировку происходящих процессов;
быть экономным, т.е. соответствовать требованию: затраты на проведение контроля не могут быть больше, чем те результаты, которых достигают в процессе контроля;
должен быть действительным, т.е. не ограничиваться выявлением фактического состояния объекта контроля, но и сопровождаться соответствующими решениями.
Типы критических точек контроля:
физические стандарты
ценовые стандарты
стандарты капитала
стандарты доходов
программные стандарты
неуловимые стандарты
цели как стандарты
стратегические планы как контрольные точки для стратегического контроля
Системы контроля
Контроль и проверка выполнения работ по стратегическим планам и программам включает разработку взаимосвязанных систем контроля на предприятиях, которые включают следующие подсистемы контроля:
по технологическим процессам;
по качеству продукции и работы;
по соответствию с действующим законодательством, регулирующим деятельность предприятия;
по выполнению отдельных заданий, этапов, направлений и стратегических программ и планов в целом;
по выполнению решений, указаний, приказов, распоряжений высшего руководства предприятия;
по соответствию с установленными финансово-экономическими параметрами функционирования предприятия, и т.д.
На отечественных предприятиях накоплен положительный опыт использования разных систем контроля, отличающийся по целям, задачам, объектам, методам и формам контроля.
Классификация действующих на предприятиях систем контроля выполнения
|
Признаки классификации |
Виды используемых систем контроля |
||
|
Цели и задачи системы контроля |
Текущий контроль выполнения решений |
Контроль за деятельностью отдельных производственно-управленческих подсистем |
Стратегический контроль |
|
Время осуществления контроля |
Предварительный контроль |
Текущий контроль |
Заключительный контроль |
|
Объект контроля |
Сроки выполнения приказов, распоряжений, отдельных заданий, документов и т.д. |
Качество работы отдельных исполнителей, групп, подразделений и т.д. |
Придерживание установленных параметров, нормативов, стандартов, (технических, экономических, организационных и т.д.) |
|
Глубина регулирующего влияния |
Система наблюдения и получения информации о ходе выполняемых работ (мониторинг) |
Оперативное вмешательство в процессы производства и управления |
Контроль по результатам производственной и управленческой деятельности (контроль с влиянием на будущие решения) |
|
Оборудование, используемое для контрольных операций |
Журналы, картотеки, графики, персональные книжки исполнителей и т.д. (ручные системы) |
Автоматизированный контроль исполнения (ЭВМ, датчики, приборы и т.д.) |
Комбинированная система контроля (машино-ручные) |
Теория ожиданий, разработанная канадским психологом Виктором Врумом, предполагает, что одно лишь наличие потребностей не является ключевым фактором мотивации. В отличие от своих коллег - Маслоу с его пирамидойПирамида потребностей по Маслоу потребностей и Герцберга с двухфакторной теорией мотивацииДвухфакторная теория мотивации Герцберга , - Врум фокусировался на результатах, а не потребностях.
3 важные составляющие теории
1. Ожидание, что приложенные усилия принесут результаты
Сотрудник готов работать усерднее, потратить больше времени и сил, если это приведёт к лучшему результату. Важное условие: результат должен быть достижим.
Чтобы эта взаимосвязь сработала, должен быть соблюдён ряд условий:
- Сотрудник обеспечен необходимыми ресурсами (время, сырьё, расходные материалы, информация, требующаяся для выполнения задачи).
- Сотрудник обладает навыками для выполнения работы (квалификация, опыт).
- Сотрудник получает необходимую поддержку (чёткая постановка задачи, своевременные комментарии менеджера, обратная связь).
Сотрудник должен быть уверен, что каждое конкретное действие ведёт его к конкретному результату, видеть связь между затраченными силами и последствиями своих стараний.
Например, организовав за месяц на 10 клиентских встреч больше, работник рассчитывает заключить больше сделок и получить большую прибыль для компании.
Если труда оставляют желать лучшего, а сотрудник не понимает, зачем он выполняет те или иные задачи, вряд ли он будет изо всех сил стремиться достичь мифического результата.
2. Ожидание, что результат повлечёт за собой вознаграждение
Хорошо поработав и достигнув желаемого результата, сотрудник ожидает поощрения. Он провёл больше встреч в прошлом месяце, заключил больше сделок, а компания получила дополнительную прибыль. Сотруднику выплатили премию на 10% больше.
Ожидание вознаграждения за результат работает в связке с предыдущим пунктом. Если сотрудник знает, как достичь поставленной цели, но не ждёт за это никакого поощрения, его мотивация будет слабой.
3. Валентность - ожидаемая ценность вознаграждения
Другой сотрудник думал так же: провести больше встреч и заключить больше сделок. Он уже собирался отложить в сторону свой обед, взять телефон и позвонить потенциальному клиенту, как услышал, что за это получит 10% к премии. Он убрал телефон и снова принялся за сэндвич. Это случилось потому, что премия не имеет для него такой ценности, как, например, в должности.
У каждого своё понимание ценности вознаграждения. Для одного имеет значение бонус к окладу, для другого - повышение в должности, а для третьего стимулом будут лишние пять дней к отпуску.
Кроме того, работник сопоставляет, насколько затраченные на достижение результата силы эквивалентны ожидаемому поощрению, стоит ли игра свеч.
Формула мотивации
Три составляющие взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. Только в том случае, если каждая из них несёт в себе смысл для сотрудника, мотивация будет высокой.
Таким образом, мы получаем следующую формулу мотивации:
Мотивация = ожидание, что затраченные силы принесут результат × ожидание, что результат повлечёт за собой вознаграждение × ожидаемая ценность вознаграждения.
Как применять это на практике
Чтобы сотрудник был готов приложить больше усилий к выполнению , он должен ответить себе на несколько вопросов:
- Смогу ли я выполнить эту задачу? Насколько это реально?
- Получу ли я поощрение за результат?
- Соответствует ли вознаграждение моим ожиданиям?
Задача руководителя - сделать так, чтобы подчинённые могли утвердительно ответить на каждый вопрос.
Затраченные силы принесут результат
Сотруднику необходимо понимать, в какие придётся уложиться, какую именно цель предстоит достичь и что именно для этого нужно сделать. Миссия руководителя - помочь подчинённому в этом и обозначить важные моменты:
- Какой конкретно результат вы хотите видеть от сотрудника (необходимо увеличить прибыль компании)?
- Есть ли количественные или качественные оценки результата (10 новых клиентов, увеличение показателя вовлечённости в социальных сетях на 5%)?
- В какие сроки это должно произойти?
- Какова приоритетность задач (можно ли задвинуть или делегировать квартальный отчёт, чтобы привлечь новых клиентов)?
- Насколько реалистичны поставленные задачи (возможно ли физически в заданные сроки привлечь новых клиентов)?
Если сотрудник не верит в то, что результата можно достичь, или количественные показатели и сроки расплывчаты, он либо не возьмётся за эту задачу, либо сделает всё не так, как вы того хотели бы. А всё потому, что вы не дали подчинённому необходимую информацию.
Результат повлечёт за собой вознаграждение
Сотрудник должен знать, что достижение необходимого приведёт его к поощрению, на которое он надеется. Задача руководителя - объяснить подчинённым связь между их результатами и наградой.
Сотруднику необходимо быть уверенным в том, что его дополнительные действия оправданны, что упорство и затраченные силы будут вознаграждены по достоинству.
Вознаграждение имеет ценность для сотрудника
Награда за результат должна нести в себе ценность для каждого конкретного сотрудника и соответствовать затраченным усилиям подчинённых.
Руководителю необходимо заранее обозначить, каким будет вознаграждение за выполнение той или иной задачи. Кроме того, нужно понимать желания сотрудников и выбирать поощрение исходя из его значимости именно для подчинённых.
Менеджерам всех уровней можно и нужно применять теорию ожиданий Врума на практике в комплексе с другими мотивационными методиками. Успех компании во многом зависит от степени мотивации и продуктивности сотрудников, и повлиять на это в наших силах.
Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:
руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
Теория справедливости.
Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой - на старом, у одного было одного качества заготовок, а другого - другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.
Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.
Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Но есть мнение, что все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.
Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.
По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.
Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.
Теория мотивации Дугласа Макгрегора.
Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
задания, которые получает подчиненный;
качество выполнения задания;
время получения задания;
ожидаемое время выполнения задачи;
средства, имеющиеся для выполнения задачи;
коллектив, в котором работает подчиненный;
инструкции, полученные подчиненным;
убеждение подчиненного в посильности задачи;
убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
размер вознаграждения за проведенную работу;
уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.
“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.
Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.
Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.
Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение. В таблице 3 представлены японские и американские теории управления.
|
“Человеческий капитал” |
Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка |
Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка |
|
“Трудовой рынок” |
На первом месте - внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения |
На первом месте - внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализир. лестница продвижения |
|
“Преданность организации” |
Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные задания |
Подразумеваемые контракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация |
Таблица 3 - Японские и американские подходы управления.
Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.
Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.
Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”.
Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении.
Ошибочно будет полагать, что приведенные выше мотивационные модели безупречны и их нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки в теоретическом и практическом аспектах. Так, Дж. О"Шонесси со ссылкой на А. Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:
Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом;
Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности;
Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не раскрывается.
Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовали широкому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и среди руководящих работников и что у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.
Критический взгляд Дж. О"Шонесси и Л. Портера на мотивационную модель Маслоу касается лишь теоретических и методологических аспектов и в отрыве от производственного процесса и поведения человека в процессе труда. Зачем, например, люди должны, работая на производстве, жертвовать своей жизнью ради выполнения своего долга. В таких условиях человек часто оказывается под воздействием или несовершенства технологического процесса, или недостаточного внимания со стороны руководителя предприятия, стремящегося к экономии затрат на создание комфортных условий, ставя работника в экстремальные условия.
Не осталась вне критики и мотивационная модель Д. Мак Клелланда, который начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. При этом Мак Клелланд использует так называемую проектную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявятся (проецируются) его мотивы. Мак Клелланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов. Это потребности в аффилиации (стремление к принадлежности), во власти, в успехе или достижении целей.
Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.
Мак Клелланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.
Хотя модель Мак Клелланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов.
К сказанному можно добавить, что сегодня нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это естественный процесс. Нельзя, конечно, полностью отрицать и отмеченные выше недостатки модели Д. Мак Клелланда.
Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, которая отнесена к категории "мотивационно-гигиенической" и базируется на результатах исследования, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный вывод, который положен в основу мотивационной модели, "что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста".
В мотивационной модели Ф. Герцберга отмечают три основных недостатка:
Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают "страдания" или "психологический рост".
Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: "Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов".
Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки "удовлетворение ведет к действию", не являлись экспериментальными.
Дж. О"Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию "Х" и теорию "У" Макгрегора.
Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории "Х", а именно:
Средний человек от природы ленив - он работает как можно меньше;
Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили;
Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации;
Он от природы противится переменам;
Он доверчив, не слишком сообразителен - легкая добыча для шарлатана и демагога.
Такой взгляд на человека отражается в политике "кнута" (угроза безработицы) и "пряника" (деньги).
Теория "У" придерживается следующего взгляда на человека:
Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации;
Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации - все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления - помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества;
Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.
Если администрация разделяет взгляды теории "Х", она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории "У" особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.
Теории "Х" и "У" отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории "Х"; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.
Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. "Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством".
Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.
Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные1 группы.
Для того чтобы устранить негативные последствия мотивации Б. Карлоф предлагает следующие подходы:
В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности;
Показать группе невозможность достижения поставленных целей;
Посеять недоверие между людьми и, прежде всего к их лидеру;
Образовать "раскольнические" группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика;
Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.
1 Неформальные группы - это спонтанно созданная группа людей, которые вступают во взаимодействие для достижения определенных целей.
ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
ОЖИДАНИЯ. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты;
результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда - результатов (З-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Так, например, коммивояжер может ожидать, что если он обзвонит на 10 человек больше в неделю, чем обычно, объем продаж возрастет на 15%. Менеджер может ожидать, что он получит высокую оценку своей деятельности, если затратит дополнительные усилия и напишет все справки и отчеты, требуемые начальством. Рабочий на заводе может ожидать, что если он будет производить продукцию высокого качества с минимальным количеством отходов сырья, это позволит ему повысить свой разряд. Конечно, во всех приведенных примерах люди могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемым результатам. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Продолжая приведенные выше примеры, отметим, что при повышении объема продаж на 15% коммивояжер может ожидать 10% премии или права вступить в привилегированный клуб. Менеджер может ожидать, что в результате предпринятых им усилий, он будет оценен руководством как высококвалифицированный специалист и получит продвижение по службе и связанные с этим льготы и привилегии. Рабочий может ожидать, что, повысив свой разряд, он будет получать более высокую заработную плату или станет бригадиром.
Рис. 13.4. Модель мотивации по Вруму.
В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Так, например, если коммивояжер будет уверен, что 10 дополнительных звонков в день действительно приведут к увеличению объема продаж на 15%, то он может и не звонить, если считает, что вероятность адекватного вознаграждения за достигнутые результаты достаточно мала. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь дляних никакой ценности. Продолжим наши примеры. За выполненную работу менеджер может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.
Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (она показана и на рис. 13.4.).
Мотивация = З-Р х Р-В х валентность.
ПРИМЕНИМОСТЬ ТЕОРИИ ОЖИДАНИЙ В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.
Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в страховой фирме, известной одному из авторов. Для мотивации агентов руководство фирмы объявило, что те, кто выполнит свой план, за счет фирмы поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.
Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушитьим, что они могут их добиться, если приложат силы. То, как работники оценивают свои силы, во многом зависит от того, чего ожидает от них руководство. Анализируя эту проблему, Стерлинг Ливингстон, известный своими работами в области теории и практики управления, отмечает:
«Взаимоотношения начальников и подчиненных во многом определяются тем, чего ожидают начальники от них. Если уровень ожиданий руководителя высок, производительность подчиненных, вероятно, будет отличной. Если же его ожидания не слишком велики, то и производительность, скорее всего, будет низкой. Все происходит так, как если бы был такой закон, что результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданиям начальника. Мощное воздействие, оказываемое ожиданиям одного человека на поведение другого, давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавних пор и педагогами. Но идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы одного человека или целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов».
Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
Экспериментальные исследования обычно свидетельствуют в пользу теории ожиданий. Некоторые критики этой теории призывают, однако, к проведению таких экспериментальных исследований, которые сумели бы учесть конкретные особенности, как отдельных людей, так и организаций. Другие специалисты считают, что необходимо уточнить и доработать технические, концептуальные и методологические основы теории ожиданий.
В примере 13.3. показано, каким образом создается подходящий климат для мотивации.
Все существующие на сегодняшний день теории мотивации разделяются на две большие группы – это процессуальные теории мотивации и содержательные. Содержательные теории ставят во главу угла именно иерархию потребностей, а процессуальные теории рассматривают, главным образом, механизмы, посредством которых внешние сигналы перерабатываются в решения. Основой этой группы теорий является целесообразность, при которой человек сравнивает цели, которых он намерен достичь (они же являются ожидаемыми результатами), со средствами (путями достижения целей), имеющимися в его распоряжении; и делает соответствующие выводы о том, нужно ли ему вообще браться за какое-либо дело или же оно не приведёт его к успеху. Одной из таких теорий является теория мотивации Виктора Врума. Но для начала мы скажем несколько слов о самом учёном и его деятельности.
Виктор Врум и его идеи
Виктор Врум является американским исследователем в сфере человека. Он родился в Канаде в 1932 году. В 1958 году уже защитил в Университете Мичигана докторскую диссертацию. Сегодня Врум работает в Йельском университете профессором и производственного администрирования.
В 1964 году был опубликован фундаментальный труд Врума под названием «Труд и мотивация», в 1965 году вышла в свет его работа «Мотивация в управлении». Обе эти книги оказались исключительно важными для развития теории и практики в современном менеджменте.
Врум считает, что изучение мотивации необходимо, когда исследуются такие проблемы, как выбор сферы профессиональной деятельности, трудовая мобильность, удовлетворённость работой, обеспечение высоких показателей производительности.
В основу своей теории Врум положил понятие выбора. Главное отличие его теории заключается в том, что поведение людей не может быть раз и навсегда обусловлено жёсткой структурой потребностей, которые у него имеются. Человек способен делать выбор среди огромного количества альтернативных вариантов. Именно поэтому сам феномен выбора имеет огромное значение. Человек всегда будет выбирать ту стратегию действий, которая способна дать ему максимальный результат. Обусловленное мотивацией поведение индивида является рациональным в том плане, что он находит самые подходящие средства, чтобы добиться поставленных целей. Таким образом, практически все действия человека являются сознательно сделанным выбором.
Теория мотивации Врума
Смысл теории мотивации Врума заключается в том, что через неё автор показывает не сам механизм или его структуру, а процесс, который приводит его в действие, т.е. то, как в определённых жизненных обстоятельствах человек принимает решения, воздействующие на его дальнейшее поведение.
Если действия человека рациональны, значит, он рассчитывает на то, что они сулят ему конкретные результаты. Однако это не означает гарантированного или что человек учёл все альтернативные варианты поведения и осведомлён о любых возможных последствиях. Того, что человек понимает цель или суть требуемого результата, ещё не достаточно для интерпретации его действий. Чтобы спрогнозировать поведение человека, необходимо быть в курсе не только его предпочтений и мотивов, но также знать и его убеждения, касающиеся приоритетного пути достижения требуемых результатов. Это является первой посылкой теории Врума.
Вторая же посылка говорит о том, что в каждый момент времени человек будет выбирать из некоторого количества результатов, к примеру, X и Y, либо X, либо Y, или же ему будет без разницы, какого именно результата он добьётся. И его выбор будет зависеть от того, насколько сильно его желание и насколько привлекательна для него цель.
Если X приоритетнее Y, то человеку будет выгоднее, например, выполнить X-объём работы, чтобы его заработная плата увеличилась до определённого показателя (при условии, что оплата труда — сдельная). В противоположной ситуации работать лучше и усерднее ему будет невыгодно, т.к. следствием максимальной производительности труда станет снижение уровня оплаты – его коллегам станет необходимо выполнять больший объём работы за ту же оплату, вследствие чего лучший работник может лишиться уважения сотоварищей. Отсюда следует, что приоритетной целью для него станет не X, а Y.
Чтобы описать подобные предпочтения, а также измерить их, необходимо применить понятие валентности (субъективной ценности). Это понятие подразумевает субъективные оценки, но не объективные критерии. Цель, обладающая объективной привлекательностью, например, повышение показателя материального уровня жизни, может в конкретной ситуации для кого-то быть малозначимой, т.е. человек выберет более интересной деятельности меньший уровень дохода. Наличие большей субъективной ценности предполагает большую субъективную значимость. Эта субъективность, помимо прочего, означает и индивидуальную ценность результата. Одним людям важно самореализоваться, другим – сделать карьеру, третьим – приносить социальную пользу и т.д.
Чем выше показатель полезности результата, тем в большей степени он может использоваться в качестве инструмента удовлетворения потребностей. Чем выше валентность результата (более нуля, согласно интерпретации Врума), тем более этот результат предпочтителен и тем больше усилий приложит человек для его достижения. Низкая валентность (ниже нуля) означает нежелательность результата и предпочтение человека к тому, чтобы не достигать его. Нулевая валентность означает безразличие человека по отношению к результату.
Валентность представляет собой не только субъективное понятие, но также и ситуативное. Показатель валентности зависим и от внешних и от внутренних факторов. Например, выполняя определённый объём работы в смену, человек рассчитывает получить определённую оплату, благодаря чему он сможет приобрести необходимые ему товары. Чем больше будет оплата труда, тем больше товаров человек сможет купить, а значит, высокий уровень дохода имеет для него высокий уровень валентности. Но если на рынке наблюдается ситуация товарного дефицита, то уровень дохода может иметь для работника уже не такой высокий уровень валентности.
Исходя из вышесказанного, получается, что валентность является показателем степени привлекательности и ценности какой-либо цели. Но факт того, что человек желает иметь что-то, ещё совсем не говорит о том, что он непременно станет предпринимать действия, которые направлены на достижение этого.
Если человек имеет выбор, то его действия будут зависеть от подталкивающей его к ним силы. Эта сила, которую называют мотивационной силой, находится в зависимости, во-первых, от того, насколько привлекателен результат для человека, а во-вторых, от того, насколько действия, которые он предпримет, будут успешными или же необходимыми. Многое также зависит и от событий, неподвластных контролю человека, ведь во многих ситуациях, где нужно принимать решения, присутствует элемент риска.
По предположениям Врума, положительный результат может быть предсказуем лишь с определённой долей вероятности, другими словами, человек оценивает и привлекательность самого результата, и вероятность того, что к нему приведут действия, которые он предпримет. Эта субъективная вероятность называется ожиданием. Например, выполнив определённый объём работы, человек ожидает получить 20% прибавки к заработной плате. Однако прибавки может и не быть, или же она может быть меньше ожидаемой в случае, если у организации нет на это средств или же руководство планирует пустить средства на другие цели, из-за чего прибавка к заработной плате находится в конце списка расходов организации.
Есть также предположение, что субъективная вероятность получения результата обусловлена жизненным опытом человека. К примеру, одно из исследований показало тесную взаимосвязь ожиданий и производительности, причём, основное значение в этой взаимосвязи имели результаты прежней производительности, и продуктивность работника в прошлом времени.
Ожидания можно измерить в промежутке от 0 до 1, как и любую другую величину, характеризующуюся вероятностью. Чем ближе показатель ожидаемой вероятности к 1, тем сильнее убеждённость человека в том, что его действия обеспечат необходимый результат. Если же ожидаемая вероятность равна 0, то свои шансы человек рассматривает как предельно низкие, будучи уверенным в том, что никакие действия не способны привести его к необходимому результату.
Выводы
Мотивационную силу, которая определяет выбор человека, Врум выражает посредством следующего соотношения: сила, которая направлена на совершение человеком конкретного действия является монотонно возрастающей функцией от суммы произведений валентности всех результатов и силы, с которой ожидается достижение этих результатов при выполнении конкретных действий.
Положительная мотивация появляется в том случае, когда есть ожидание того, что конкретные действия дадут желаемый результат, а негативная мотивация возникает, когда есть ожидание, что конкретные действия станут причиной нежелательных результатов.
Чтобы предсказать поведение человека, необходимо знание валентности для него результатов на конкретный момент времени, а также уровень его убеждённости в том, что конкретные действия приведут к необходимым результатам. Соотношение этих величин и является той силой, которая побуждает человека к совершению или не совершению каких-либо действий.
Невзирая на то, что теория Врума имеет недостатки, которые, по большому счёту не принципиальны, её активно применяли в трёх областях практической деятельности: профессиональном выборе, удовлетворённости работой и производительности труда. Благодаря полученным опытным путём данным последователи Виктора Врума смогли разработать некоторые теоретические модели, которые объясняют мотивацию людей и их поведение в организации.
Теория мотивации Виктора Врума считается одной из базовых в зарубежном менеджменте. Большинство исторических курсов этой науки ссылаются именно на неё. Также её активно применяют на практике, когда требуется объяснить поведение людей в организации.