Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга. Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее. Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас

Вектор роста , который задает направление развития компании на основе ее существующего положения

Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

Маркетинговая стратегия компании определяется через взаимное изменение (развитие) продуктов компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа.

Структура матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые

вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегии в матрице Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок) Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

увеличение доли рынка

увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

увеличение количества использования продукта

открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок) Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

географического расширения рынка

использования новых каналов дистрибуции

поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов

расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)

разработка нового поколения продуктов

разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок) Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий

новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих

когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса

развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски. Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска. Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы:

Матрицей Ансоффа (по фамилии ее изобретателя Игоря Ансоффа) называется маркетинговый стратегический инструмент анализа, с помощью которого обеспечивается управление развитием любой компании за счет выбора оптимального варианта ее деловой активности. Этот выбор производится с учетом текущей и прогнозируемой рыночной конъюнктуры, а также собственных возможностей.

Матрица Ансоффа имеет размерность 2х2 и состоит из четырех полей, каждое из которых представляет собой определенную стратегию. Структурно эта матрица сформирована из двух осей:

• горизонтальной, на которой представлена производимая и планируемая продукция компании,
• вертикальной, на которой представлены используемые и предполагаемые к освоению рыночные сектора или целевые аудитории.

Таким образом, каждое поле матрицы Ансоффа определяет альтернативные стратегические возможности для роста за счет:

• производимой продукции и используемых рыночных секторов (стратегия «Проникновение на рынок»),
• производимой продукции и предполагаемых к освоению рыночных секторов (стратегия «Расширение рынка»),
• планируемой к производству продукции и используемых рыночных секторов (стратегия «Развитие продукции»),
• планируемой к производству продукции и предполагаемых к освоению рыночных секторов (стратегия «Диверсификация»).

Текущее функционирование компании происходит в используемом рыночном секторе, в котором она обладает определенным уровнем опыта и репутации. Именно в используемом рыночном секторе компания имеет текущую целевую аудиторию, отдающую предпочтение предлагаемой продукции.

В предполагаемых для освоения рыночных секторах компания не имеет большого опыта, однако они привлекательны с точки зрения расширения ее существующей деловой активности. В этой части рынка находится аудитория, не приобретающая предлагаемый товар по каким-либо причинам. При этом новый рыночный сектор может являться частью регионального рынка.

Производимая продукция является ассортиментом, который содержится в портфеле компании и имеет историю продаж.

Планируемая к производству продукция отсутствует в портфеле компании и не имеет истории продаж, но способна привлечь новых покупателей или заменить производимую продукцию.

Рассмотрим каждую стратегию подробнее.

Проникновение на рынок

В этом случае позиции компании на рынке удерживаются и укрепляются за счет маркетинговых мероприятий. Стратегия характеризуется минимальными рисками, поскольку деятельность компании происходит в знакомом рыночном секторе.

Эффективность такой стратегия максимальна при растущем рынке, что позволяет компании увеличивать реализацию производимой продукции в занимаемом рыночном секторе. Для этого используются:

• активное продвижение продукции,
• установка конкурентных цен.

В результате удается повысить продажи привлечением новых покупателей и увеличением потребления уже привлеченными покупателями.

Расширение рынка

В этом случае новые рынки осваиваются путем сбыта производимой продукции в новых рыночных секторах:

• региональных,
• национальных,
• международных.

Эффективность такой стратегии максимальна при цели компании увеличить продажу производимой продукции. Это может быть реализовано:

• освоением новых рыночных секторов,
• выходом на новые географические рынки, с растущим или потенциальным спросом,
• новыми способами предложения продукции,
• новыми методиками распределения и реализации,
• увеличением интенсивности продвижения продукции.

Особенностями стратегии «Расширение рынка» являются:

• существенные финансовые затраты,
• большие риски.

Развитие продукции

В этом случае планируемая к производству продукция предлагается на уже освоенных рыночных секторах, что позволяет увеличить рыночные позиции компании.

Эффективность такой стратегии максимальна при наличии у компании нескольких торговых марок, которые пользуются не снижающимся спросом у постоянных покупателей. Таким образом компания может начать производить новую продукцию или выполнить модификацию производимой продукции. Ее реализация осуществляется потребителям, уже пользующимся производимой продукцией компании и не собирающимся от нее отказываться. В результате процесс продвижения новой и модернизированной продукции эффективен благодаря ее производству компанией, хорошо известной потребителям.

Стратегия «Развитие продукции» оптимально подходит для компаний, деятельность которых ориентирована на применение и разработку инновационных технологий.

Диверсификация

В этом случае:

• компания осваивает новые рыночные сектора, что позволяет уменьшить риски на уже используемых рыночных секторах,
• производство расширяется за счет новой продукции.

Такая стратегия позволяет предотвратить зависимость компании от узкой ассортиментной группы. Планируемая к производству продукция ориентируется на неосвоенные рыночные сектора. При этом происходит изменение приоритетных целей распределения, сбыта и продвижения новой продукции.

Недостатком этой стратегии является распыление сил компании.

Стратегия «Диверсификация» целесообразна для компаний:

• не способных достичь поставленных целей другими стратегиями,
• предполагающих получение бОльших прибылей, чем от текущей деятельности,
• не уверенных в стабильности текущей деятельности,
• не требующих значительных капиталовложений для перехода в новые рыночные сектора.

Матрица «Продукт – Рынок», называемая по имени ее создателя матрицей Ансоффа, представляет собой стратегический инструмент, который помогает ответить на самые важные вопросы:

• Как бизнес может расти на существующих и новых рынках?
• Какие изменения следует вносить в ассортимент продукции компании с целью достижения более высоких темпов роста бизнеса?

Стратегический инструмент планирования

Этот инструмент руководителей и маркетологов помогает сфокусироваться на главных направлениях текущего развития компании. Он позволяет сформировать сценарий будущих маркетинговых усилий, а также оптимизировать ваш портфель товаров и услуг.

Матрица делится на два квадранта — Продукт и Рынок. Каждый квадрант разделен на две части: по оси X на существующие и новые продукты; по оси Y на существующих и новые рынки. Таким образом матрица Ансоффа делит ваш бизнес на основе предлагаемых потребителям продуктов, которые, либо уже существуют, либо их надо создавать, а также с учетом рынков сбыта, которые также, либо уже существуют, либо абсолютно новые, на которые предстоит еще выйти. В зависимости от выбора квадранта принимается решение о маркетинговой стратегии, наиболее приемлемой для вашей компании.

Матрица Ансоффа — варианты стратегии роста

Матрица «Продукт – Рынок» подразумевает наличие четырех альтернативных вариантов стратегий роста, в рамках которых формируется :

• Проникновение на рынок,
• Разработка новой продукции,
• Развитие рынка,
• Диверсификация.

Проникновение на рынок

В стратегии проникновения на рынок компания пытается расти, используя свои существующие предложения (товары и услуги) на сложившемся рынке сбыта. Другими словами, необходимо увеличить свою долю рынка в рамках существующих сегментов потребителей.

Эта стратегия подразумевает поиск решений для достижения 4 главных бизнес — целей:

1. Сохранение или увеличение рыночной доли существующих продуктов. Это может быть достигнуто путем сочетания конкурентной стратегии ценообразования, активной рекламы, внедрения механизмов стимулирования сбыта и, возможно, уделение бОльшего внимания личным продажам.
2. Обеспечение господствующего положения на растущем рынке сбыта за счет увеличения предложения товаров и услуг.
3. Вытеснение конкурентов. Для этого потребуется гораздо более агрессивная рекламная кампания, способная поддержать стратегию низких цен, призванную сделать рынок непривлекательными для конкурентов (ценовые войны).
4. Увеличить интенсивность продаж своих товаров и услуг уже сложившейся клиентской базе, например, путем внедрения схем лояльности или формирования пакетных предложений.

Компания сосредоточивает свое внимание на рынке и продукции, которые она хорошо знает. Как правило, Вы обладаете хорошей информацией о конкурентах и потребностях клиентов. Таким образом, маловероятно, что эта стратегия потребует много инвестиций в новые исследования рынка.

Развитие рынка

Название этой стратегии связано с пониманием того, что компания стремится продать свои уже существующие товары и услуги на абсолютно новые рынки (новые сегменты потребителей или новые регионы). Это может быть реализовано благодаря дальнейшей сегментации с целью формирования новой клиентской базы. Данная стратегия предполагает, что существующие рынки были полностью использованы таким образом, что появилась необходимость выходить на новые.

Существует множество возможных путей подхода к реализации этой стратегии, включая:

1. Новые географические рынки; Например, экспорт продукции в зарубежные страны
2. Новые размеры продукта или его упаковки
3. Новые каналы дистрибуции (например, переход от продажи через розницу к оптовым, активное применение электронной коммерции, и т.п.)
4. Различные политики ценообразования для привлечения различных клиентов или формирование новых сегментов потребителей

Развитие рынка является более рискованной стратегией, чем проникновение из-за выхода на новые рынки, которые предстоит предварительно исследовать.

Развитие продукта

При такой стратегии роста, бизнес стремится вывести абсолютно новые для себя товары и услуги на свой уже существующий рынок сбыта. Расширение ассортимента продукции может потребовать разработки дополнительных навыков продаж от сотрудников компании. Главным условием для реализации данной стратегии является наличие лояльных покупателей.

Для того, чтобы компания могла остаться конкурентоспособной, необходимо сосредоточить свои усилия на следующих аспектах:

1. Подробное понимание потребностей клиентов (и как они меняются во времени)
2. Активные усилия в разработку новых продуктов, стремление к инновациям
3. Приобретение исключительных прав на продажу новых продуктов
4. Стать первым, кто выведет новинку на рынок, и сформировать в сознании потребителей устойчивую ассоциацию с вашим брендом

Стратегия развития продукта, как и стратегия развития рынка, является рискованной. Это потому, что новый продукт предполагает серьезные инвестиции. Также потребуются дальнейшие вложения денежных средств для формирования новых каналов сбыта, маркетинга и обучение персонала компании. Кроме того, если вывести на рынок не тот продукт, который не получит признания рынка, существует серьезный риск снизить или потерять совсем влияние вашего бренда на клиентов.

Диверсификация

Эта стратегия роста предполагает организацию продаж новых продуктов на новых рынках. Это наиболее рискованная стратегия среди прочих, так как она включает в себя два неизвестных: создаются новые продукты, и компания не знает реальных проблем, которые могут возникнуть в процессе реализации.

При выборе этой стратегии следует рассматривать ее, как последний вариант. Она может быть принята только тогда, когда компания очень сильна в финансовом плане. Как видно из описания двух предыдущих стратегий, бизнес будет вынужден нести тяжелые инвестиции, чтобы стать успешным. В случае диверсификации продукт и рынок являются абсолютно новыми, и поэтому сумма необходимых затрат на исследования будет высокой, тем самым значительно увеличивая факторы риска.

Однако, при соблюдении баланса между риском и потенциальным вознаграждением, такая маркетинговая стратегия роста может быть весьма успешной.

Подведем итоги

В зависимости от вашего продукта и вашей существующей клиентской базы, вы можете решить в какой квадрант матрицы вы попадете. После того, как вы определите свою позиция, вам будет доступно понимание последующих маркетинговых усилий.

Вы должны решить, какую стратегию использовать, основываясь на сильных и слабых сторонах своей компании и ее конкурентов (). Каждая стратегия имеет свой уровень риска, от самого низкого при стратегии проникновения на существующий до самого высокого при выборе стратегии диверсификации.

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) - аналитический инструмент стратегического менеджмента , разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок - усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.

Стратегия развития рынка - освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.

Стратегия развития продукта - продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

Стратегия диверсификации - предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии - распыление сил.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров , ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.

Бостонская модель матрицы "Доля рынка - рост рынка"

На рисунке ниже приводится матрица бостонской консультационной группы, в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось Х ) и относительной скорости роста рынка (ось Y ) для отдельных оцениваемых продуктов.

Матрица Бостонской консультационной группы

Диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т. е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадрата. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются "звездами", их следует поддерживать и укреплять. Правда, у звезд есть один недостаток: поскольку рынок развивается высокими темпами, то звезды требуют высоких инвестиций, таким образом "проедая" заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y , то они называются "дойными коровами" и являются генераторами денежных средств организации, поскольку не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком Y продукты называются "трудными детьми", их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в "звезды". Когда как показатель Х , так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются "неудачниками" ("собаками"), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т. п.).

Кроме того, для отображения отрицательных значений изменения объема продаж используется более сложная форма рассмотренной матрицы. На ней появляются две дополнительные позиции: "боевые лошади", приносящие небольшие денежные средства, и "птицы додо", приносящие организации убытки.

Наряду с наглядностью и кажущейся простотой применения матрица Бостонской консультационной группы имеет определенные недостатки:

трудности сбора данных о рыночной доле и скорости роста рынка. Для преодоления этого недостатка могут использоваться качественные шкалы, использующие такие градации, как больше, меньше, равно и т. п.;

матрица Бостонской консультационной группы дает статическую картину положения статегических хозяйственных единиц, видов бизнеса на рынке, на основе которой невозможно делать прогнозные оценки типа: "А где на поле матрицы будут располагаться исследуемые продукты спустя один год?";

она не учитывает взаимозависимость (синергетический эффект) отдельных видов бизнеса: если такая зависимость существует, данная матрица дает искаженные результаты и по каждому этому направлению должна быть проведена многокритериальная оценка, что и делается при использовании матрицы компании General Electric (GE).

Бостонская матрица

Характеристика матрицы БКГ

Звезды - быстро развиваются и имеют большую долю рынка. Для быстрого роста требуют мощного инвестирования. Со временем рост замедляется и они превращаются в "Дойных коров".

Дойные коровы (Денежные мешки) - низкие темпы роста и большая доля рынка. Не требуют больших капиталовложений, приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности.

Темные лошадки (Дикие кошки, трудные дети, знаки вопроса) - низкая доля рынка, но высокие темпы роста. Требуют больших средств для удержания доли рынка, и тем более его увеличения. Из за больших капиталовложений и риска руководству компаний необходимо проанализировать какие темные лошадки станут звездами, а какие лучше ликвидировать.

Собаки (Хромые утки, мертвый груз) - низкая доля рынка, низкая скорость роста. Приносят достаточный доход для поддержания самих себя, но не становятся достаточными источниками для финансирования других проектов. От собак надо избавляться.

Недостатки Бостонской матрицы:

Модель БКГ строится на нечетком определении рынка и доли рынка для бизнес-отраслей.

Значение доли рынка переоценено. Многие факторы, которые оказывают влияние на прибыльность отрасли упущены.

Модель БКГ перестает работать, когда её применяют к отраслям с низким уровнем конкуренции.

Высокие темпы роста - это далеко не главный признак привлекательности отрасли.

МАТРИЦА АНСОФФА (ANSOFF MATRIX)

Матрица Ансоффа предлагает четыре стратегии увеличения объема продаж (рис. IV. 1).

Квадрант 1. Увеличение продаж уже выпускаемых продуктов на ранее освоенных рынках - безопасная стратегия увеличения доли рынка. Для того чтобы эта стратегия была эффективной, должны быть четко установлены средства достижения поставленной цели, например увеличение штата торговых агентов, активизация рекламной кампании или снижение цен.

Квадрант 2. Разработка новых или модификация существующих товаров с целью их реализации на уже существующих рынках. Это прекрасная стратегия, но только для фирм, имеющих богатый опыт в области разработки новых товаров, а также при условии, что у новых и уже выпускаемых товаров будут значительные общие издержки и в их производстве будут использоваться одни и те же навыки и, кроме того, новые товары не столкнутся на рынке с очень сильными конкурентами.

Квадрант 3. Продажа существующих продуктов на новых рынках или новым покупателям. Это разумная стратегия, только если новые рынки могут быть освоены со сравнительно небольшими дополнительными затратами. Если же новый рынок требует инвестиций в постоянные издержки (например, дополнительный штат торговых работников), или продукция не отвечает запросам потребителей или на рынке присутствуют сильные конкуренты, то этот шаг может быть очень рискованным.

Квадрант 4. Новые продукты на новых рынках. Самая рискованная стратегия: сегменты рынка, в которые вступает фирма, не являются смежными для существующего бизнеса, а значит, начинать приходится с нуля. Существует мнение, что стратегии квадранта 4 являются ошибочными по своей сути и должны использоваться только в крайнем случае или при наличии очень привлекательной возможности, пока не замеченной другими.

Бостонская консалтинговая группа (БКГ) (BCG) создала несколько видов матриц, но данная матрица «Рост/Доля рынка» - самая знаменитая. Она была разработана в 1960-х гг. но до сих пор является актуальной. На ней отражена динамика роста рынка и относительные доли рынка всех бизнес-единиц определенной компании. Очень важно правильно определить оси координат рис. IV.2).

По горизонтальной оси матрицы откладывается доля рынка, которую имеет компания в определенной сфере бизнеса относительно доли самого крупного конкурента. Так, например, если компании 1 принадлежит 40% рынка бизнеса А, а ближайшему преследователю - 10%, ОДР к.1 равна 400%, или 4,Ох. Если в бизнесе В к. 1 принадлежит 5% рынка, а лидеру рынка - 10%, то в данном случае ОДР к.1 равна 50%, или 0,5х. Обратите внимание, что абсолютная доля рынка (например 20% рынка), взятая сама по себе, мало о чем говорит, потому что ей может соответствовать ОДР, равная 0,33% (если лидер рынка имеет долю 60%), или ОДР 10,Ох (если рынок сильно фрагментирован и ближайшему конкуренту принадлежат только 2%).

По вертикальной оси матрицы откладываются значения роста рынка для каждого направления деятельности компании. По поводу точного определения этого темпа роста рынка существуют разногласия. Более правильно вертикальную ось можно определить как ожидаемый в будущем ежегодный темп роста (в ближайшие пять лет) объема производства (единиц продукции) рынка в целом, а не только определенного бизнеса компании 1.

Следует пояснить, почему создатели матрицы БКГ считают, что выбранные оси матрицы (относительная доля рынка и темпы роста рынка) являются существенными характеристиками деятельности компании. Относительная доля рынка имеет основополагающее значение, потому что более крупная бизнес- единица компании по сравнению с ее конкурентами (имеющая высокую ОДР, большую 1,0х), должна иметь либо меньшие издержки, либо более высокие цены, либо и то и другое и, следовательно, она должна быть рентабельнее, чем ее конкуренты в этом бизнесе, обладающие меньшей долей рынка.

Данный тезис, за некоторыми исключениями, подтверждается практическими данными: подразделение, производящее значительную долю общей продукции на рынке, имеет возможность распределить постоянные издержки на соответствующее количество ее единиц и, стало быть, имеет меньшие удельные постоянные и накладные издержки. Производитель, владеющий значительной долей рынка, может установить цены на продукцию выше среднего уровня, ибо или его торговая марка более известна потребителю, или он имеет налаженные каналы сбыта, или просто потому, что его товары предпочитают большинство потребителей. А поскольку цена товара минус издержки дает прибыль, то у конкурента с более высокой долей рынка должна быть более высокая прибыль или же он капитализирует свое преимущество в форме дополнительной выгоды для покупателей, что будет усиливать его преимущество в доле рынка.

Следует подчеркнуть, что конкурент с более высокой долей рынка должен иметь более низкие издержки или более высокие цены на свою продукцию, но практика далеко не всегда подтверждает теорию. Фирма может безрассудно растратить потенциальные возможности, например произведя неэффективное разделение затрат с неприбыльными товарами или предоставляя более низкий уровень сервиса, чем конкуренты. Если на рынке складывается такая ситуация, что участник, обладающий наибольшей долей рынка, отнюдь не является самой рентабельной компанией, то конкурентную ситуацию здесь можно охарактеризовать как нестабильную, создающую как благоприятные возможности, так и угрозы на этом рынке. В некоторых случаях обладание значительной долей рынка не приносит каких-либо значительных выгод, даже потенциальных. Сравните, скажем, положение частного предпринимателя-водопровод- чика и компании из десяти его коллег: расходы на оплату труда примерно одинаковы в обоих случаях.

Существует и мнение, что роль доли рынка и значение матрицы «Рост/Доля рынка» переоцениваются, и что практика дает нам массу примеров того, когда большой бизнес менее рентабелен в сравнении с малым или когда не существует значительной разницы в прибыльности компаний, масштабы производства которых сильно различаются. При детальном рассмотрении, однако, выясняется следующее: действительно можно выделить ограниченное количество бизнес-сегментов, в которых не действует правило получения реальных преимуществ от увеличения масштаба производства при прочих равных условиях. Обратите внимание на заключительные слова предыдущей фразы - «при прочих равных условиях». Относительная доля рынка - далеко не единственный фактор, влияющий на уровень прибыльности компании. Никто не будет отрицать, что ее вклад могут перевесить навыки конкурентов в области производства, удачные стратегии, которыми они руководствуются, или различные случайные факторы, влияющие на прибыльность компании.

Одна из основных причин отсутствия связи между обладанием большей долей рынка и уровнем рентабельности заключается в неправильном определении бизнес-сегмента. Перед тем как измерять долю рынка, необходимо провести четкое разграничение между бизнесами. Участник рынка, действующий в определенной рыночной нише и фокусирующий свое внимание на ограниченном ряде товаров или ограниченной группе покупателей, скорее всего, действует только в одном сегменте. Производитель широкого ассортимента товаров будет действовать на нескольких сегментах и может не обладать значительным влиянием в каждом отдельном сегменте, несмотря на то, что складывается впечатление, что он обладает значительной долей рынка в целом. Например, компания, владеющая сетью супермаркетов по всей стране, может быть крупнее своих конкурентов, владеющих региональными сетями, но основой преимущества конкурентов может быть масштаб деятельности в конкретном регионе и предпочтение, отдаваемое им покупателями. См.: БИЗНЕС- СЕГМЕНТ и СЕГМЕНТАЦИЯ о важности правильного определения бизнес- сегментов. При правильном определении границ бизнес-сегмента выясняется, что конкурент, обладающий большей долей рынка, по крайней мере, в девяти случаях из десяти обладает неоспоримыми преимуществами. Таким образом, чем левее расположен некий бизнес в МАТРИЦЕ БКГ, тем сильнее он должен быть.

Что собой представляет вертикальная ось матрицы - темпы роста рынка? БКГ утверждает, что разница между медленно растущим и быстро растущим (спрос увеличивается более чем на 10% в год) рынками весьма значительна. Чем более высокими темпами растет рынок, тем больше у действующей на нем компании возможностей увеличить свою долю рынка. Это логично. Во-первых, открывается больше новых производств, которые представляют собой прекрасные мишени для поглощения. Во-вторых, конкуренты всегда особенно ревностно охраняют свою абсолютную долю рынка (чтобы не допустить снижения оборота), не столь болезненно воспринимая изменения относительной доли рынка, которые на быстро изменяющемся рынке они могут даже не замечать. Переходим к характеристике четырех квадрантов МАТРИЦЫ БКГ (см. рис. IV.3).

В нижнем левом квадранте матрицы находятся «ДЕНЕЖНЫЕ КОРОВЫ» (которые в ранних версиях проходили под названием «золотые рудники» - куда более подходящее для них название), чрезвычайно ценные для любой компании направления деятельности, которые должны быть непременно сохранены. Они характеризуются высокой относительной долей рынка (по определению они лидеры рынка) и поэтому должны быть прибыльны. «Коровы» дают хозяевам деньги «ведрами», которые могут быть либо реинвестированы, либо использованы для финансирования других бизнесов, либо для покупки нового бизнеса, либо, наконец, направлены в виде дивидендов акционерам.

В верхнем левом квадранте находятся «ЗВЕЗДЫ» - бизнес-единицы, обладающие высокой относительной долей на быстро растущих рынках. С одной стороны, они приносят высокую прибыль, с другой - для поддержания их позиций требуются значительные вложения денежных средств. Скупиться здесь не рекомендуется, а следует предпринимать все необходимые меры для поддержания завоеванных рыночных позиций. Если «звезда» сохранит свою относительную долю рынка, то, когда темпы роста рынка замедлятся, она превратится в «дойную корову» и еще долго будет очень ценной.

В случае потери доли рынка, как это случается со «звездами» при недостаточно внимательном к ним отношении, они переходят в категорию «СОБАК» и приносят относительно небольшую прибыль. Правый верхний квадрант матрицы занимают «ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ ЗНАКИ» (иногда называемые «дикими кошками») - бизнес-сегменты с низкой относительной долей рынка, но оперирующие на быстро растущих рынках. Будущее «вопросительного знака», естественно, находится под вопросом, и решение о том, инвестировать ли в него средства, является одновременно важным и сложным. Если «вопросительный знак» не увеличит свою относительную долю рынка, т.е. так и останется в роли последователя, он закончит свое существование в категории «собаки». С другой стороны, если вы сумели воспользоваться неустойчивостью, которая является следствием роста рынка, и инвестиции, вложенные в «во просительный знак», вывели его на лидирующие позиции, то этот бизнес перейдет в категорию «звезд» и закончит свои дни в качестве «дойной коровы» (очень прибыльного бизнеса с большим положительным потоком наличности). Проблема, однако, заключается в том, что «вопросительные знаки» очень часто превращаются в «денежные капканы», так как инвестиции осуществляются без каких-либо гарантий (а иногда и с большой вероятностью) того, что лидирующую позицию захватить не удастся. Значительные инвестиции в бизнес, который так никогда и не становится лидером рынка, - напрасная грата денег, капитальный ремонт предназначенного на снос здания.

Нижний правый квадрант - «собаки» - представляют собой бизнес с низкой относительной долей рынка на медленно растущем рынке. Теория утверждает, что они не способны стать прибыльными и, скорее всего, никогда не смогут завоевать такую долю рынка, которая позволила бы им перейти в категорию «денежных коров». Так как основная часть бизнес-единиц большинства фирм принадлежит именно к этой категории, то это не очень оптимистичная точка зрения.

В сущности, самое слабое место теории БКГ связано с «собаками», в основном из-за фатализма БКГ в отношении их будущего. «Собаки» нередко могут стать весьма ценным содержимым бизнес-портфеля компании, они могут перейти в категорию «денежных дойных коров» в результате ресегментации бизнеса или просто вследствие лучшего реагирования по сравнению с рыночным лидером на запросы клиентов. Даже если лидерства достичь невозможно, обычно имеет смысл улучшить свои позиции, находясь и в категории «собак». Бизнес с относительной долей рынка 0,7х (70% от доли лидера рынка) может быть довольно прибыльным, приносить существенный положительный поток наличности и быть абсолютно непохожим на бизнес с относительной долей рынка, равной 0,3х (30% от доли рынка лидера). Конечно, все же нужно согласиться с тем, что возможности маневра с «собаками» весьма ограничены, и они, как правило, куда менее привлекательны, чем «звезды» и «денежные коровы».

БКГ соединила матрицу «Рост/Доля рынка» с теорией управления потоками денежных средств (иногда называемую теорией управления портфелем), в результате чего получилась полезная конструкция, хотя и не лишенная недостатков. Эта теория иллюстрирует особенности движения потоков денежных средств в каждом из квадрантов матрицы (см. рис. IV.4). Теория БКГ предлагает следующую последовательность использования денежных средств, варианты пронумерованы от 1 до 4 в соответствии с их приоритетом:

• 1. Лучшее применение денежных средств - это поддержка «денежных коров». Им не так часто нужны денежные средства, но если требуются инвестиции для строительства новой фабрики или модернизации технологии, то их следует осуществлять не скупясь.
• 2. Следующими в очереди «звезды». Им нужны значительные инвестиции для того, чтобы сохранить (или увеличить) относительную долю рынка.
• 3. Проблемы начинаются, когда средства, полученные от «денежных коров», инвестируются в «вопросительные знаки». В некоторых плохих интерпретациях теории БКГ особое внимание уделялось обоснованию целесообразности именно этих инвестиций. БКГ отвечала тем, что подчеркивала, что инвестирование в «вопросительные знаки» должно быть строго избирательным, необходимо ограничиться поддержкой только тех направлений, которые имеют реальный шанс завоевать лидерство на рынке.
• 4. Наименьшим приоритетом обладают инвестиции в «собак», в отношении которых БКГ советует, чтобы они были минимальными или даже о трицательными. Возможно, здесь требуется более гибкий и дифференцированный подход при формировании инвестиционной стратегии компании.

Однако серьезным недостатком теории управления движением денежных средств (что было осознано и в БКГ) является предположение о том, что портфель должен быть сбалансирован в отношении денежных средств по итогам года или грех лет. В действительности сумма наличности, инвестированной в бизнес-портфель в целом, вовсе не обязательно должна быть равна сумме заработанных денег. Убыточные денежные средства могут быть инвестированы и за пределами существующего портфеля, например в приобретение новых бизнесов, или же эти средства могут пойти на сокращение долга, на выплату дивидендов акционерам. И наоборот, если бизнес нуждается в инвестировании больших средств, чем возможно заработать в рамках бизнес-портфеля (например, когда приходится поддерживать рыночную позицию важной и потребляющей много средств «звезды»), недостающую сумму необходимо занять в банке и/или привлечь дополнительный акционерный капитал. Бизнес-портфель компании не следует рассматривать как замкнутую систему.

Второй недостаток теории управления денежными средствами БКГ (который е был до конца очевиден вплоть до недавнего времени) - это не подвергаемая сомнению предпосылка о том, что все подразделения должны управляться из центра путем контролирования денежных средств и стратегий. Теория управления денежными средствами БКГ весьма импонировала председателям совета директоров и главным исполнительным директорам, которые были заинтересованы в роли центра. Данная теория принесла, пожалуй, больше пользы, чем вреда, но подобный метод управления на практике использует только незначительная часть компаний. Исследования М. Гулда и Э. Кэмпбела показали, что все бизнес-единицы можно разделить всего лишь на две категории: те, управление которыми основывается на финансовом контроле, и те, в которых осуществляется стратегический контроль или стратегическое планирование. Это два очень различных подхода: первый подразумевает большую децентрализацию, последнему присуща большая централизация, и совмещать два этих стиля, как это делает БКГ, на самом деле сложно.